ファイブフォース分析を覚えたはずなのに、現場に持ち込むとなぜか空振りします。そんな経験はないでしょうか。
森泰一郎『ニューノーマル時代の経営学』は、その違和感の正体をはっきり書いてしまいます。ポーターもコトラーも、業界内の立ち位置さえ決めれば優位を守り続けられた、比較的静かな時代の理論だといいます。その前提が崩れた今の環境で使える理論を、海外の学術論文から選び直したのが本書です。
経営学は「絶対解」ではなく仮説として使う
経営学の理論は絶対解ではなく、自社に当てはめて試す仮説として使うべきです。
本書の姿勢は、最初の一言で表れます。経営学の理論を鵜呑みにするな、という警告です。
理由は二つあります。一つは学問としての若さで、250年近い蓄積がある経済学に対して、経営学は100年ほどしかありません。もう一つは、理論の中に「成功する力を持つための力」のような、同じものを言い換えただけの循環論法が紛れ込みやすいことです。
だから本書は、理論を最先端の仮説として扱います。効能書きだけを並べず、限界も同時に見せるという構成そのものが、本書のいちばんの主張になっています。
紹介される領域は幅広く、経営学の主要な論点をひととおり横断しています。
- 不確実な時代の戦略論
- プラットフォームや多角化といった新規事業の理論
- M&Aやガバナンスといった組織・財務の話
- 国ごとの文化差を数値化するリーダーシップ論
理論そのものだけでなく、それがどんな問題意識から生まれたかという背景まで丁寧に添えられている点が読みやすさにつながっています。
両利きの経営――儲け方を2つ同時に持つ
今の強みを磨く力と新しい知を探す力のバランスが取れた組織ほど、収益性が統計的に高いことが、実証研究で示されています。
本書が最も紙幅を割くのが「両利きの経営」です。中身はシンプルで、今の強みを磨いて短期の収益を確保する知の深化と、社外に目を向けて新しい知識や技術を探しに行く知の探索を、同時に高いレベルで回すという考え方です。
収益とリスク低減を同時に狙う、一見矛盾した動きが、実は同じコインの裏表だという指摘は腹落ちしやすいです。
問題は、ほとんどの組織が既存の強みを磨く側に偏ることです。今の事業がその日の稼ぎを支えている以上、社内の発言力は強く、評価制度もそちらに最適化されていきます。新しい挑戦は非効率な無駄として切り捨てられがちになります。
本書が示す処方箋は精神論ではなく、組織の作り方そのものです。次の三点セットが揃って初めて、両利きは掛け声で終わらずに機能します。
- 新規事業の部署を既存部署から構造的に切り離し、独自の評価軸を与える
- 完全には孤立させず、特許や顧客基盤といった資産は共有できる仕組みを残す
- 経営陣が縄張り争いに介入し、資源の配分を裁定し続ける
この動きを支える土台として本書が置くのが、環境の変化に合わせてヒトやモノ、技術を組み替え続ける力、いわゆるダイナミック・ケイパビリティです。日々の業務を効率的に回すオペレーショナルな力と、稼ぎ頭そのものを入れ替える力は別物であり、後者が組織のルーティンとして備わっているからこそ、探索へ資源を振り向ける判断を機動的に下せます。
変革を妨げる正体にも本書は名前をつけます。過去の勝ちパターンは、経営者にとって都合のいい情報だけを拾い、それ以外を切り捨てるフィルターになってしまう、という指摘です。
しかも成功体験が大きいほど、このフィルターは外しにくくなります。日本車の台頭を最後まで甘く見た当時の米自動車大手と、主力事業の衰退を認めて事業の軸足を大胆に組み替えた半導体企業の明暗が、本書ではこの理論の実例として対比されています。
顧客は製品でなく「片付けたい用事」を雇っている
顧客は製品そのものが欲しいのではなく、生活の中で生じた片付けるべき用事を解決するために、その製品を雇っています。
これが、新規事業の話でもう一つ核になるジョブ理論の考え方です。
早朝のファストフード店でミルクシェイクがよく売れる理由を調べたところ、味の好みではなく、退屈な通勤時間を片手で紛らわせ、空腹を防ぐという用事のために選ばれていたという有名な調査が引かれます。年齢や年収を分析しても、この用事は見えてきません。
本書はマットレス選びの逸話も紹介します。長く高級品を検討していた夫婦が、実店舗で「合わなければすぐ返品できる」と知った瞬間に購入を決めました。解決されたのは寝心地の不安ではなく、返品できるかという心理的な壁でした。
製品のトレンドは移り変わっても、人が片付けたい用事そのものは簡単には変わりません。だからジョブを軸に据えたほうが判断がぶれにくい、という主張には説得力があります。
具体的な切り分け方として、本書は用事を機能面・感情面・社会的な見え方・将来生まれる用事・付随して発生する行動という複数の面から地図にする実務フレームワークも紹介しています。アンケートでは拾えない、満たされていないニーズを可視化する手がかりになります。
組織づくりの話では、遠隔で人をまとめるリーダーシップにも一章が割かれています。画面越しでは、背中を見せて信頼を得るという対面ならではのやり方が通用しにくいです。
IT技術に詳しいかどうかではなく、意図的にコミュニケーションの頻度を増やし、メンバーの背景を可視化し、支援を仕組みとして用意できるかどうかが、遠隔での信頼構築を左右するという指摘でした。
かつてリーダーの力は情報を独占することで生まれたが、情報がチームで共有される時代には、その力点は個々のメンバーとの信頼関係へ移ります。
常識をひっくり返す数字たち
本書には、直感に反する研究結果が惜しみなく並びます。
部長職以上の女性比率が上がるほど資産収益率が改善するという、数百万社規模の大規模調査。経営理念を明文化している企業とそうでない企業のあいだで、数年間の業績に有意差が見られなかったという調査。
M&Aで得をするのは多くの場合、買った側ではなく売った側だったという研究では、買収を仕掛けた企業の投資家リターンがマイナスに沈む一方、売却側はプラス二桁のリターンを得ていました。
フラットな組織のほうが階層型より速いとは限らず、一人の上司が抱える部下が増えすぎて調整コストが膨らみ、業績が落ちるという実験結果まで紹介されます。
激しい競争を経験した組織ほど長期的な生存率が高いという「共進化」のメリットを認めつつ、本書は罠も指摘します。目の前のライバルの模倣にばかり気を取られると、業界全体が同質化し、後から現れた新しいプレイヤーに一気に持っていかれるという構図です。
競争から学ぶこと自体は否定されておらず、最終的には自社独自の価値とジョブに立ち返るバランスが求められます。
本書は結果を都合よく取捨選択せず、逆方向の結果も含めてそのまま並べます。理論を売り込むのではなく、判断材料を渡すという姿勢が、こうした章の並べ方にも表れています。
多様性の効果については、量ではなく質を見よという釘刺しも忘れていません。比率だけを無理に合わせる施策より、実力を公正に評価して育てる仕組みを地道に作るほうが重要だという立場です。
男女で仕事への志向や潜在能力に大きな差はなく、過去の研究で見られた差は、評価する物差しが偏っていたことが大きいという補足も添えられています。読んでいて、数字の裏にある調査設計まで疑う姿勢が伝わってきました。
明日から変えられること
本業の効率化で浮いた時間の一部を、週に数時間だけ専門外の情報収集にあらかじめ固定で充てましょう。
知の探索を個人の日課として小さく回す実践です。
新しい挑戦を始めるときは、既存の評価基準から切り離した独立の枠を先に作っておきましょう。副業でも新しい勉強でも、既存の物差しで測ると芽が出る前に潰れてしまいます。
一冊にこれだけの理論を詰め込んでいる分、一つひとつの深掘りは薄めです。特定の理論をじっくり実務に落とし込みたい読者には、各理論の原典を別に読むことが結局は必要になります。本書の役割は、自社の課題にどの理論が近いかを見つける地図であって、そこから先の実装マニュアルではありません。
読み終えて残るのは、個別の理論よりも理論との向き合い方でした。まだ若い学問であり、循環論法も混じっています。だからこそ鵜呑みにせず、自社に当てて試す仮説として使います。
その場にとどまるためだけでも全力で走らなければならない、という本書が引く言葉どおり、いま走っている方向が誰かの背中を追いかけるだけになっていないか、一度立ち止まって確かめたいです。
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