休暇日数に上限がなく、出張も経費も上司の承認を通しません。そう聞いて「そんな会社は崩れる」と感じるのは自然な反応です。しかしNetflixは、規則の乏しさを抱えたまま世界規模の企業になりました。
『NO RULES』は、共同創業者のリード・ヘイスティングス氏が、急成長を支えた「自由と責任」のカルチャーを内側から明かした一冊です。共著者はINSEAD教授のエリン・メイヤー氏。
読み進めると、気楽なルール撤廃論とは正反対の本だと分かります。ルールを捨てるために、多くの会社が避ける厳しい前提を先に整えます。その順序の話が本書の中心にあります。
自由は「順番」を守った会社にしか手に入らない
自由を渡す前に、能力密度と率直さを極限まで高めておくことが、本書全体の背骨です。
同氏の説明では、自由な文化は次の三つの段階を何度も回すことで形になりました。
- 能力密度を高める
- 最高水準の人材だけを集める
- 率直さを高める
- 本音のフィードバックが日常で飛び交う状態をつくる
- コントロールを外す
- ルールや承認の手続きを手放す
土台がない状態でルールだけを外せば、組織は混乱するほかありません。三つ目を最後に置いたのは、そのための設計だと読めます。この順序を知らずに表面だけをまねると、本書は危険な放任論に見えてしまいます。
編集部の感想を言えば、この順序は読者への釘にもなっています。自由な組織に憧れる人ほど、三番目の「ルールを捨てる」から手をつけたくなります。しかし本書によれば、そこは最後に到達する場所で、入口ではありません。
四十人を解雇して分かった、能力密度の力
少数でも、優秀な人だけを残すほうが組織は強くなります。
このカルチャーの出発点は、痛みを伴う経験でした。2001年、ドットコムバブルが弾けて資金が底をつき、120人いた社員のうち40人が会社を去ることになりました。三分の一が消えたのだから、士気が崩れると誰もが覚悟しました。
結果は逆でした。残った80人の生産性と情熱が大きく上がったといいます。優秀な人だけが集まった職場は、それ自体がエネルギーを生みます。この出来事から同氏は、能力密度という発想を得ます。
最高の職場とは、豪華なオフィスではなく「最高の同僚」がいること。
その後の展開も本書は並べます。上場の頃、競合のブロックバスターは自社の100倍もの大きさを誇っていました。その相手が2010年に破産する一方、Netflixは株価を1ドルから350ドルへ押し上げ、190カ国で1億6700万人の会員を抱えるまでになりました。
凡庸さの伝染力を示す実験も紹介されます。ニュー・サウスウェールズ大学で、4人のチームに一人だけ、やる気のないふりをする役者を混ぜました。それだけでチーム全体の成績が落ちました。凡庸な振る舞いは、たった一人でも周囲に伝染する。
能力密度を守るために、Netflixは会社を家族とは呼ばず、プロスポーツチームと位置づけます。家族なら無条件に守るが、プロのチームは各ポジションに常に最適な人を置きます。
その判断に使うのが「キーパーテスト」です。
迷う程度の相手なら、手厚い退職金を渡して送り出し、空いた席に引き留めたくなる人を迎えます。
報酬の考え方も徹底しています。成果に応じたボーナスは、視野を狭めて革新を妨げるという理由で取りやめ、浮いた分は基本給へ回しました。市場で最高水準の給与を払い続け、社員が他社の面接を受けて自分の市場価値を知ることさえ勧めます。
率直さと透明性、そしてコンテキストがルールの代わりに働く
率直さと透明性が、ルールの代わりに社員の判断を支えます。
二つ目の柱は、率直なフィードバックです。陰口や社内の駆け引きが入り込む余地を減らし、学習の速度を上げる狙いがあります。ただし無遠慮でよいという話ではありません。優秀でも感じの悪い人が暴れる職場になりかねないので、ガイドラインとして「4A」が用意されています。
- 与える側の一つ目
- 相手を助ける気持ちで伝える
- 与える側の二つ目
- 相手が行動を変えられる形で伝える
- 受ける側の一つ目
- まず感謝して受け取る
- 受ける側の二つ目
- その上で、取り入れるか捨てるかを自分で選ぶ
トップが率先して批判を受けるのも、仕組みの一部です。経営陣の会議で、同氏が部下の発言を不当に退けた場面がありました。後になって別の社員がメールを送り、あの振る舞いは指導者にふさわしくないと指摘しました。同氏は省みて、その指摘をありがたく受けたといいます。
「成功は小声でささやき、失敗は大きな声で叫べ」
リーダー自身が失敗を公にする行為には名前があります。
弱さを日の当たる場所に出すと、組織の中でリスクを取る勇気が育つ、という考え方です。
率直さは対人のやりとりだけにとどまりません。財務の数字や組織再編の計画、さらには上場企業なら伏せるのが普通の四半期ごとの会員数まで、社内の誰もが閲覧できます。
ある広報担当者は初出社の日にそれを知って驚いたそうです。理由は明快で、手元に情報があって初めて、社員は経営者と同じ高さの視点から決断できるからです。
失敗の扱いも一貫しています。クリス・ジャッフは子ども向けサービスに数十万ドルをかけて失敗したが、ヘイスティングス氏は責めず、何を学んだかだけを尋ねました。彼は全社員の前で失敗と学びを語りました。罰を与えず、学びの材料にする姿勢が、透明性を支えています。
三つ目の柱が、「コントロールではなくコンテキスト」という考え方です。上司の役目は、行動を細かく指示して承認することにあるのではありません。優れた判断をするための目標、前提、背景を共有することにあります。
経費がその典型です。細かな規則で縛る代わりに、共有するのは「Netflixのために最善を尽くす」という一つの原則だけです。すると社員は、その支出を上司の前で胸を張って説明できるかを自分で考えるようになり、無駄遣いは自然に減ります。
悪用した人は事後の監査で厳しく処分すれば、制度は成り立ちます。
意思決定も現場に任されます。現場の担当者は、事情を最もよく知る「キャプテン」として、数百万ドル規模の契約にも上司の許可なしで署名できます。入社して間もないあるディレクターもこの権限を与えられ、のちに1億ドルの契約を成立させました。
失敗談も正直に書かれています。新サービス「Qwikster」の失敗は、社員の誰もヘイスティングス氏の案に反対しなかったことが原因でした。そこで今は、賭ける前に反対意見を集め、小さく試す手順を徹底しています。
この手法が合わない場面と、読み手の注意点
この方式が向くのは、失敗の回避よりも新しい発想が大事な、創造性の問われる業界に限られます。
本書は自らの限界も認めています。著者自身がそう語っています。
医療や航空、製造の現場は事情が違い、たった一つの誤りが人命を左右するので、決められた手順に従うほうが正しいです。本書は、規則で管理する交響楽団のような組織から、自律で動くジャズバンドのような組織への転換を説きます。
ただ、すべての組織がジャズに向くわけではありません。自分の仕事がどちらに近いかを見極めることが、最初の問いになります。この線引きを誤ると、自由の恩恵より混乱のほうが先に表れるはずです。
もう一つの壁が文化の違いです。共著者のメイヤー氏は、率直さの受け取られ方は国によって異なると指摘します。アメリカ式のまっすぐな指摘は、遠回しな表現を好む文化圏では無礼に響きます。
そこで海外に進出する際、Netflixは「カルチャー・マップ」で各国の傾向を確かめ、率直な国には飾らず、遠回しを好む国には称賛を添えて切り出すなど、伝え方を現地に合わせました。
ここから先は編集部の留保になります。第一に、本書の裏づけは、Netflixという急成長企業の経験と、そこでうまくいった逸話が中心です。うまくいかなかった会社の例や、同じ手法で成果が出なかった場面はほとんど登場しないため、成功した側の語りとして読む必要があります。
第二に、キーパーテストと高水準の退職金による入れ替えは、人材への要求が高いです。この前提を満たせない組織が自由だけを真似れば、本書が警告する混乱に近づきます。
たとえば、少人数で互いの仕事ぶりが見えている職場なら試しやすいが、人の入れ替えに強い抵抗がある職場では、土台づくりから難航するでしょう。第三に、2001年の解雇で残った80人が奮起した話は、著者の経験として語られています。
他社でも同じ反応が起きるかどうかは、本書だけでは判断できません。
明日から何を変えるか
まず、自分からフィードバックを求めることから試しましょう。
巨大な会社の話に見えるが、小さなチームでも試せる部分はあります。
一つめは、自分からフィードバックを求めること。
次の1on1で上司にも部下にも、私が直すべき点を一つ挙げてほしいと頼んでみる。言い返さず、まず礼を伝えます。率直な空気は、上に立つ側が自分の弱さを見せたときに生まれます。
二つめは、ルールを一つ、背景の共有に置き換えること。
部署にある承認の手続きを洗い出し、失敗しても被害の小さいものを一つ選びます。その手続きをやめ、代わりに「チームのためになるかを各自が考えて決める」という方針を示して、様子を見ます。
三つめは、キーパーテストを自分に向けること。
1on1の場で、自分が突然辞意を伝えたら上司は止めるだろうか、と聞いてみます。返ってくる言葉は、いま自分がどう見られていて何を磨くべきかを知る材料になります。
合わせて読みたい
『チームが機能するとはどういうことか』エイミー・C・エドモンドソン エドモンドソンの心理的安全性は、本書が説く率直さと同じ現象を別の面から見たものです。厳しい人事の基準と、安心して発言できる職場がどう並び立つのかは、二冊を読み比べると輪郭がつかめます。
『世界最高のチーム』ピョートル・フェリクス・グジバチ Google発の最高のチームの条件を扱います。Netflixが能力密度で組織を磨いたのとは別の道筋で、同じ最強のチームを論じており、自社に合う方を考える材料になります。
『ピーター・ティール』トーマス・ラッポルト ティールが示す組織観は、常識に従わない経営者の発想として、Netflixの高い要求水準と通じるところがあります。もう一人、型破りな経営者の頭の中をのぞいてみたい人に向きます。
