部下を評価する上司も、達成すべき予算もありません。給与の額は同僚どうしで話し合って決めます。そんな会社が、業種を問わず世界の各地で結果を出しています。
著者のフレデリック・ラルー氏は、そうした実在の組織を取材し、次の時代の働き方の見取り図を『ティール組織』にまとめました。ただし、本書の主張を「上司を外せば組織はうまく回る」と読むと外します。
組織を機械の延長と見る立場から、生き物と見る立場へ移る、世界観の入れ替えを求める本です。この前提を飛ばして仕組みだけを眺めると、放任の勧めに見えてしまいます。
編集部はまず世界観の話から入るのが読みやすいと考えるので、記事もその順に進めます。
組織を機械とみなす限り、人は仮面をかぶる
人が職場で仮面をかぶる原因は、組織を機械として扱う主流のモデルにあります。
出発点は、現代の職場に漂う静かな苦しみです。多くの人が仕事用の顔をつくり、情熱を削られながら働いています。
本書はこれを達成型、色でいえばオレンジと名づけています。予測して統制し、目標を管理し、成果で評価します。効率は上がりますが、人間らしさは職場から締め出されます。
その次の段階として著者が示すのが、進化型、すなわちティールです。組織は自分で進む方向を感じ取る生命体とみなされます。
「混沌とした時代に最も危険なのは、混沌そのものではなく昨日と同じ論理で行動することだ。」
この比喩の入れ替えが、本書の議論すべての土台になります。
著者は組織モデルを、人類の意識の発達段階と重ねて五つの色に分けます。
- レッド（衝動型）
- 力と恐怖で支配する群れ
- アンバー（順応型）
- 規則と階層で動く軍隊や教会
- オレンジ（達成型）
- 実力主義と効率の機械
- グリーン（多元型）
- 平等と多様性を重んじる家族
- ティール（進化型）
- 自律と存在目的で動く生命体
読むときに押さえたいのは、これが優劣の順位として語られているわけではない点です。時代ごとの課題に合わせて、より複雑な組織が生まれてきました。そして変化の速さが、オレンジの得意とする予測と統制を追い越しました。だからティールが求められる、というのが著者の筋書きです。
三つの突破口が、組織の動き方を変える
ティールの特徴は、自主経営、全体性、存在目的の三つの突破口に整理されます。
自主経営は、管理職も固定された職務記述書も置かず、同僚との信頼関係の中で各人が意思決定する形です。多数決で何でも決まる世界とは違い、骨組みになるのは助言プロセスという仕組みです。
承認待ちの渋滞が消えるため、現場の動きが速くなります。
評価や給与も同僚が決め、揉め事は、仲間どうしで使う紛争解決の仕組みが引き受けます。上から裁定が下りてくることはなく、当事者が向き合って解きます。
事例として挙がるのが、オランダの在宅ケア組織ビュートゾルフです。管理職はおらず、看護師の少人数チームが運営し、業界シェアは60%に達しました。顧客一人あたりの介護時間は他社より約40%短いです。
自律が質と効率を両立させた例として紹介されています。フランスの金属部品メーカーFAVIでは、CEOがタイムカードも倉庫の鍵も撤廃し、解雇も賃下げもしないと約束して現場を信頼しました。
作業員は納期を守るために自分から休日に出勤し、1980年代半ば以降、納期遅れはゼロだといいます。需要が22%落ち込んだ不況の年にも、利益率は12%を保ちました。
全体性は、感情や直感や弱さを切り離さず、ありのままの自分を職場に持ち込める環境をつくることを指します。多くの職場では、人が役割の鎧を着たまま働きます。ティールはその鎧を脱ぐところから始めます。
働くとは愛情を行動で示すことだ、という言葉が本書には出てきます。ドイツの病院ハイリゲンフェルトは、全員が集まって失敗や弱みを率直に語る場を設けています。
メディア企業のサウンズ・トゥルーは、犬の同伴、瞑想、会議冒頭のチェックインを取り入れました。仮面を脱げる場所では創造性が出てくる、というのが著者の見立てです。
編集部はここを、福利厚生の話として読まないほうがいいと考えます。弱さを見せても不利にならないと全員が知っているから、失敗が早く表に出ます。その結果、手遅れになる前に直せます。
この回路があって初めて、自律した個人の集まりが機能するのでしょう。
存在目的は、利益や市場シェアを追う前に、この組織は世界でどんな役割を果たしたいのかを問う考え方です。利益は、正しいことを続けた結果としてついてくる副産物だと位置づけられます。象徴が「だれも座らない椅子」です。
この発想は、決定の場面に組織の目的を持ち込む工夫として読めます。発言力の強い人の意見が通りやすい会議でも、空席は誰の味方でもなく、目的だけを代弁します。
紹介される事例では、油圧部品メーカーのサン・ハイドローリックスが、予算をつくることも業績を予測することもやめました。不況の局面でも一人も解雇せず、高い収益を維持したといいます。
成功例の数字は、どこまで一般化できるか
成功例の数字は印象的ですが、事例は成功例が中心で因果も切り分けられておらず、そのまま一般化はできません。
精神論に聞こえる話を、本書は数字で補強します。コッターとヘスケットの調査は、強い文化と権限委譲をそなえた企業を、同業他社と比べています。成長の度合いは売上で4倍、株価で8倍、さらに純利益では700倍を超える開きがあったといいます。
非営利のRHDでは、36年間に生じた不正による損失が、取引額14億3000万ドルのうち3万5000ドルにとどまります。社用車を私的に使った社員が出たとき、経営陣は全員を疑ってルールを締めるべきだという声を退けました。
一人の違反を理由に、全員への信頼を引き下げませんでした。この判断が文化を守った、と本書は述べます。
ここで編集部の留保を二つ添えたいです。一つは、事例の選ばれ方です。本書に並ぶのは、うまくいった組織の成功例が中心です。同じ試みで行き詰まった組織が、どれだけ存在するのかは本文から読み取れません。
もう一つは数字の扱いです。700倍以上という差は、相関の強さを示すだけで、権限委譲が原因だと証明したものとは言い切れません。信頼が成果を生むのか、成果が出ているから信頼できるのか、本書はそこまでは切り分けていません。
もう一点、本書自身が移行の条件を二つ挙げています。紹介される成果は、その条件がそろった組織のものだと読むのが自然で、条件を欠く一般の会社にそのまま当てはまると考えるのは早いです。
編集部は、成功例を自社の見通しに置き換える前に、トップと取締役がどこまで同じ世界観に立っているかを確かめるべきだと考えます。
移行の二つの条件が、中間管理職の出番を狭める
ティールへの移行には、CEOが世界観を腹落ちさせ、取締役会も支持するという二つの条件が欠かせません。
著者はこれを絶対条件としています。経営トップ、つまりCEOがティールの世界観を腹落ちさせていること。そして組織のオーナー、つまり取締役会も支持していること。
どちらかが欠けると、トラブルや不況のたびに従来型のトップダウンへ戻ってしまいます。エネルギー会社のAESは、株価が急落した局面で経営陣が統制を取り戻そうとして現場の士気を損ない、立て直しに10年を要しました。
言い換えれば、中間管理職が下から会社全体を動かすのは、非常に難しいことになります。本書自身がこの現実を認めています。読者が一般の社員なら、会社の仕組みを丸ごと変える話として読むより、自分のチームで試せる断片を拾う読み方が現実的です。
逆に経営者や取締役の立場にある読者は、条件を満たす側に立っています。本書が最も強く問いかけているのは、おそらくその人たちでしょう。
明日から、自分のチームで試す三つの実験
組織全体を変えられなくても、チェックイン、助言プロセス、存在目的の問い直しを、自分のチームで小さく試しましょう。
一つ目は、会議にチェックインと沈黙を入れること。会議の頭に1分間の沈黙を置くか、今の気持ちを一人ずつ話してもらいます。全体性を職場に戻す、最小の試みになります。
二つ目は、小さな決定を一つだけ助言プロセスで回すこと。上司の承認を取りに行く代わりに、影響を受ける人と専門家へ助言を聞き、自分で決めます。責任が自分に戻ってくるので、仕事の手触りが変わるはずです。
三つ目は、自分の仕事の存在目的を問い直すこと。売上や数値をいったん脇に置いて、この役割がなければ世界は何を失うのかを考えてみます。内側から湧く動機を取り戻す入口になります。
どれも、一人の社員が今日から試せる大きさに収まっています。数字の話や条件の話を読んだ後では、遠い理想に見えた発想が、急に手の届く距離に来ます。ただし、実験が許される範囲は職場の空気に左右されます。
チェックインを面倒がる同僚がいれば、まず自分の周りの少人数で試し、手応えを見てから広げるほうが続きます。
最後に、本書が大切にしている前提を引いておきます。
「人は明確にそうでないと証明されない限り、本質的に善良だ。」
人を信頼に足る大人と見なしたとき、組織がどう変わるか。本書はその可能性を、実在の企業を並べて示そうとしました。働き方に違和感を抱えている人が、別の見方に触れる入口として読めます。
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