会議に出した案が、理由もはっきりしないまま退けられる。筋は通しているはずなのに、相手とは話がずっとすれ違う。そんな経験を持つ人に、北野唯我さんの『天才を殺す凡人』は一つの説明を差し出します。
職場の息苦しさを、本書は相性や性格の問題とは見なしません。原因は、人ごとに物事を測る「軸」が根本から違っていることにあります。その食い違いに誰も気づかないまま、才能が摘まれていくという見立てです。
語り手は広報担当の青野という冴えない若手で、しゃべる犬のケンから才能の仕組みを教わる物語になっています。理屈が前面に出ないので、自分の職場の顔を思い浮かべながら、一気に読み進められます。
三人は、同じものを別の物差しで測る
三者は世界を測る物差しがそれぞれ違い、その軸は話し合いでは動きません。
意見が割れると、私たちは「どちらが優れているか」を争いがちです。本書はその前提を外します。人の才能は三つに分かれ、それぞれが世界を測る物差しを別に持っているというのです。
- 天才
- 創造性で測る。世の中を良くするうえで、独創的かどうかが基準になる
- 秀才
- 再現性で測る。筋道を立てて語れて、担当が替わっても同じ成果が出るかを見る
- 凡人
- 共感性で測る。その人や考えに自分が頷けるかどうかが、良し悪しの分かれ目になる
たとえば新しい企画が出たとき、天才は「世界が変わるか」を問い、秀才は「根拠と手順はあるか」を問い、凡人は「みんなが納得するか」を問います。三人とも間違ってはいません。ただ、問いが違うので、いくら言葉を重ねても噛み合いません。
同じ提案を見ても、三者の評価は食い違います。しかも著者は、ここで厳しいことを言います。評価は対話で動きますが、軸そのものは動きません。物差しが違う者どうしの断絶は、話し合いだけではほとんど埋まらないということです。
「話せば分かる」という期待は、こうして最初に退けられます。分かり合えないのは努力が足りないからだと考えてきた人には、肩の荷が下りる指摘かもしれません。
多数決は、創造性を切るナイフになる
天才の案は、共感を物差しにする大勢の多数決で、あっけなく否決されます。
では、なぜ凡人が天才を殺すのか。本書の答えは、意思疎通の断絶と数の力の二つです。
成果が出る前の天才の考えは、凡人には理解できません。共感できないものは、集団の和を乱す異物に映ります。そこへ人数の差が重なります。著者は天才と凡人の人数差を数百倍とみています。共感を物差しにする大勢が「理解できないから反対だ」と口にすれば、創造性はあっけなく否決されます。
「『多数決』こそ天才を殺すナイフだ」
民主的で公平なはずの仕組みが、創造性を評価する場面では最悪の刃になります。賛成の数で良し悪しを決めるやり方は、共感を物差しにする人には自然でも、創造性を測る道具としては最初から噛み合っていません。
本書は、成果が理解される前に多数から退けられた例として、イエス・キリストを挙げます。AirbnbやUberも、登場した当初は強い反発を受けたと書いています。
そこで発想がひっくり返ります。創造性そのものは直接見えないが、凡人が示す反発の量を手がかりにすれば、間接的に測れるというのです。著者によれば、本物の破壊的なイノベーションは、広く浅い反発が8〜9割を占め、狭く深い支持が1〜2割にとどまります。
逆に、多くの人に受け入れられる商品は支持が5〜7割、既存品の改善なら6〜8割あたりだと、著者はイメージで示しています。
総スカンを食らった提案は、見込みがない印というより、創造性の兆しかもしれません。そう捉え直せるだけで、会議で潰されたあとの心の持ちようは変わります。
ただし、この物差しには読み方の注意が要ります。本書に出てくる事例は、反発を浴びたのちに評価された例が中心で、妥当な理由で退けられた案との見分け方までは書かれていません。
そのうえで、反発が強いのは創造的である可能性が高いという話で、反発された案がすべて創造的だという意味ではありません。比率も著者の示すイメージであり、実測値として扱うのは危ういです。
編集部は、否定された夜の気休めにするよりも、案の中身を点検し直すきっかけとして使うのが現実的だと考えます。
秀才は、手を汚さずに天才を殺す
秀才は自分では手を下さず、KPIやデータ管理といった理屈で創造性を締め上げます。
天才を追い詰めるのは凡人だけではありません。もう一人、見落とされやすい存在がいます。秀才です。凡人の反対が表立った反発として見えるのに対し、こちらは理屈の形をとるので、止められた本人も正論に負けたと感じやすいです。
秀才は天才に、憧れと嫉妬を同時に抱いています。そして自分では手を下さず、KPIやデータ管理、ルールといった武器で創造性を締め上げることがあります。本書はこれを「悪質なサイエンス」と呼びます。
秀才が議論で勝ってしまう理由は、説明の能力にあります。数字で証明できる論理は強く、まだ誰も見たことがないものを語る天才の言葉は、証明のしようがありません。
創造性と論理を同じ土俵に上げれば、前者は必ず言い負かされます。両者は正面衝突させてはいけない、というのが本書の考えです。誤解のないように言えば、本書はサイエンスを悪者にしているわけではありません。
経営にはアートもサイエンスも要ります。問題は、片方の言語でもう片方を裁く構図にあります。
サイエンスの罠もあります。本来の科学は、1000回試して1回成功すれば大成功という、失敗を織り込んだ営みのはずです。それが失敗を避けるための道具に誤用されたとき、現場の挑戦を止める刃に変わります。
この見方は、大企業に革新が生まれにくい理由の説明にも使われます。官僚的で動きが遅いから、という通説を著者は採りません。創造性、再現性、共感性という三つの異なる軸を、一つのKPIで測ろうとするからです。
拡大や収益化のフェーズは事業や財務の指標で測りやすいです。しかし天才が担う創造の段階には、そもそも当てはめられる指標が存在しません。それでも既存の指標を当てるので、革新が評価されずに消えます。
人の怠慢というより、構造の問題だという整理です。
橋渡し役と、借り物でない言葉
断絶を埋めるのは、二つの才能を併せ持つ橋渡し役と、借り物でない自分の言葉です。
断絶は放置するしかないのか。本書が示すのは「アンバサダー」です。
タイプは三つあります。
- エリートスーパーマン
- 天才と秀才を兼ねる
- 最強の実行者
- 秀才と凡人を兼ねる
- 病める天才
- 天才と凡人を兼ねる
才能の配合は、創造性、再現性、共感性の順で表されます。最強の実行者は1対6対3、エリートスーパーマンは4対5対1、病める天才は5対1対4といった具合です。誰もが三つの軸を少しずつ持ち、その比率で役割が決まります。
もう一人の主役が「共感の神」です。共感力の高さを生かして誰が天才かを見分け、周囲の凡人を説き伏せていく、社内の根回し役になります。
「人の才能を信じる力。才能を信じ抜く力や」
自分が天才でなくても、天才を信じて支えれば、世界を前へ進める側に回れます。凡人に残された希望は、ここにあります。
そして終盤、本書は凡人の最強の武器を「自らの言葉」だと言います。大人が仕事で使う言葉の多くは、利益やKPIといった他人が作った便利な言葉です。鎧のようにまとっても、人の心は動かせません。
借り物を脱いで、子どもにも通じる素朴な言葉で、本音の思いを語ります。それがオセロの石を返すように、共感を連鎖させます。
最後に著者が告げるのは、この構造が自分の内側にもあるという点です。天才の部分と同時に、それを抑える秀才と凡人も、自分の中に同居しています。アイデアが浮かんだ瞬間に「どうせ無理」「恥ずかしい」とブレーキを踏む声は、自分の中の凡人が天才を殺している音だと読めます。
物語仕立てで進む分、読者が自分を重ねやすい反面、三つの軸という枠組みは単純化されています。実在の人物は、本書が述べるとおり三つが混ざった存在であり、タイプ分けは職場を眺めるための仮のレンズとして使うのがよいです。
明日から変える4つの行動
自分の手札を知り、主語を変えて話し、橋渡し役を巻き込み、借り物の言葉を手放しましょう。
本書の知見は、日々の行動に落とし込めます。
- まず自分の手札を知る。普段の発言で、どんな主語を使っているかを観察する。凡人は自分や相手や仲間を、秀才はルールや善悪を、天才は世界や真理を主語にしやすい。口癖が才能を推し量る手がかりになる。
- 軸の違う相手には、主語を変えて話す。論理を重んじる上司に感情をぶつけても響かない。「あなたならどうするか」と教えを請う形にして、相手が過去に口にした言葉を引くと届きやすい。
- 一人で抱えず、橋渡し役を巻き込む。新しい提案ほど、一人で通そうとすると共感の壁にぶつかる。社内で信頼されている人に根回しを頼み、翻訳者を間に置くだけで、通る確率は変わる。
- 借り物の言葉を手放す時間をつくる。会議の一場面だけKPIや専門用語を封じ、自分はどうしたいのかを、小学生にも通じる言葉で話してみる。口にしてみると、借り物の言葉に頼っていた度合いがよく分かる。
評価されないのは、能力が低いからとは限りません。軸が違うだけかもしれません。自分の提案が相手の物差しで測られていたのなら、点数が低いのは当然でもあります。
提案が潰れたのも、価値が低かったからとは限らず、創造的すぎたからかもしれません。そう考えられた瞬間、相手への苛立ちは翻訳の課題に変わります。配られたカードで戦うために、まず自分のカードを知るところから始めたいです。
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