『THINK BIGGER 「最高の発想」を生む方法』シーナ・アイエンガー氏｜ひらめきは天才の特権ではない

アイデア出しを任された会議で、ホワイトボードの前に立ったまま何も書けなくなります。そんな場面で多くの人は腕を組み、天井を見上げて「ひらめき」が降りてくるのを待ちます。

『THINK BIGGER 「最高の発想」を生む方法』は、その待ち方自体を疑う本です。著者のシーナ・アイエンガー氏はコロンビア大学ビジネススクールの教授で、『選択の科学』で知られる心理学者です。

本書が差し出す定義は拍子抜けするほど地味です。イノベーションとは、複雑な課題を解くために、既存のアイデアを新しく有用な形で組み合わせたものにすぎません。ゼロから生み出す才能は要らず、組み合わせ方には手順がある、というのが著者の立場になります。

発想は記憶の組み合わせ、だから「選ぶ目」が要る

著者は神経科学の知見を引き、すべての思考は記憶に基づく行為だと説明します。新しく見えるアイデアも、脳が蓄えた断片を取り出して並べ替えた結果というわけです。

例として挙がるのはヘンリー・フォードです。庶民でも買える車を作りたかった彼は、自動車工場の動かない組立ラインに、まるで別業界の食肉処理場で見た動く解体ラインを重ねました。T型フォードの組立時間は12時間半から90分台まで縮み、価格も大きく下がっています。

「新しいアイデアなんてものはない。そんなものはありえない。私たちはただ、古いアイデアをたくさん集めて、頭の中の万華鏡のようなものに放り込むだけだ。」

マーク・トウェインのこの言葉が、本書全体の出発点に置かれています。

ただし、何でも混ぜれば良いわけではありません。数学者ポアンカレの言葉として、役に立たない組み合わせを捨て、ごくわずかな有用な組み合わせを残す作業こそが発明だと紹介されます。

生み出す力より、見抜いて選ぶ力のほうに重心がある点は覚えておきたいところです。次々に案を出せる人が強い、という通念とは少し違う人物像が、ここから浮かびます。

発想の出し方でも、本書は職場の常識に逆らいます。多くの職場が頼りにするブレインストーミングを、あっさり退けるのです。根拠として示されるのは、個別にアイデアを出した人たちのほうが、集団で議論した人たちより創造的な案の数が2倍だったという実験です。

著者の言い方は辛辣で、チームは作業には向いても思考には向かない、と切り捨てます。

集団では声の大きい人に流れやすく、同調圧力も働きます。しかも出てくる案は、参加者が元から持っている知識の範囲、つまり箱の中に収まりがちです。そこで本書の6ステップは、どの段階でも先に一人で作業し、そのあとでチームに持ち寄る順序を守らせます。

付随して、いくつかの俗説も崩されます。ひらめきは入浴中に偶然降るものとは限らず、課題に集中して行き詰まった直後の短い休憩に訪れやすいです。遊び心のあるオフィスが創造性を高めるわけでもなく、刺激の少ない無地の壁のほうが思考に向くというデータもあるといいます。

6ステップの前半：課題を選び、割り、望みを並べる

前半の3ステップを順に見ます。

ステップ1は課題選びです。 ある調査では、358社の意思決定のうち半数が、そもそも間違った課題を解こうとして失敗していました。そこで課題を「HOW？」で始まる開いた問いに言い直し、「階層分析」で大きな目的と小さな目的の間を上下させながら、本気で取り組めて実現も見込める位置を探します。アインシュタインが問題を考える時間に55分を割くと語った話が、この工程の重みを示しています。

ステップ2は分解です。 人が一度に扱える項目は7個前後という限界があるため、サブ課題は5つ以内に絞ります。ジェフ・ベゾスはAmazon創業時に、何を売るか、拠点をどこに置くかといった具合に課題を割りました。ビヨンド・ミートも、肉を使わずに肉のタンパク質を作れるか、という小さな問いから出発しています。

ステップ3では、解決策を考える前に関係者の望みを書き出します。アイデアを出す自分、対象となる顧客、競合や協力者という第三者の3者です。基準を先に決めておくと、後付けの理由でアイデアに振り回されにくいという研究も添えられます。

これは編集部の読みですが、会議で案が増えるたびに評価基準が揺れる現場ほど、この順序の入れ替えで救われます。自分の情熱も評価軸に入れる点が特徴で、顧客第一を徹底しても、作り手が燃えない案は実行されずに終わる、と著者は戒めます。

顧客の望みだけを満たそうとして、作る側の火が消える落とし穴を、最初から計算に入れています。

6ステップの後半：先人の戦術を借り、表にして、他人に説明する

ステップ4は、サブ課題ごとに、過去に誰がどう解いたかを探す作業です。自分の業界の中にとどまらず、まるで違う業界の事例も集めます。GEのロイド・トロッターがダイバーシティ推進のためにゼロックスやIBMを訪ね、成功の型を持ち帰った話を、著者は臆面もなく盗む行為と呼びます。

成功の型を借りることは恥ではなく、正面の手段だという主張です。

「経験は深みを与えるが、幅を狭める。外部者は深みが足りないが、幅が広い。」

門外漢の幅を取り込む手段として、知人の紹介をたどって他業界の成功談を聞き出す「アイデアワーキング」が勧められます。

ステップ5が、本書の看板です。

5行5列なら5の5乗で3125通りになります。サイコロで強引に決める手もあり、違和感のある組み合わせほど新しい価値に化けやすいという理屈です。マップを見れば、どの行の戦術を取り替えると全体の筋書きが変わるかが一目で分かり、議論が好みの言い合いに流れにくいです。

選択肢の数に溺れないよう枠を決めて選ぶ点に、著者の前著の考え方がそのまま生きています。

ステップ6は第三の眼、つまり他人にどう伝わるかの検査です。人は自分の理解を実際より高く見積もりがちなので、案を誰かに話して、1〜2日後に「私が話したアイデアを、私に説明してくれない？」と頼みます。再説明が元の意図とずれた箇所が、そのまま改善点になります。自分の頭の中では完成している案ほど、他人の耳を通すとこぼれる部分が大きいです。専門家に意見を求めるときも「成功するか」とは聞かず、「どこがよかったか、それはなぜか」と問うほうが、感情の混じらない助言を引き出せます。

読むときの留保：事例の偏りと、手順の重さ

編集部として気になる点を挙げておきます。まず、紹介される事例の顔ぶれです。フォード、ベゾス、GE、ビヨンド・ミートまで、いずれも成功が確認された話が中心で、組み合わせが空振りに終わった例はほとんど出てきません。

手法が効いた事例だけを選んで見せる構成である以上、効かなかった場合の見極めは読者が自分で補う必要があります。加えて、紹介される企業は世界的な知名度を持つものが多く、小さな部署の企画会議に置き換えたとき同じ幅の先行事例が見つかるかは、本書だけでは判断できません。

次に、手順の重さです。課題を整え、サブ課題を割り、3者の望みを表にし、先行事例を探し、マップを作り、検査まで通すと、小さな改善案を一つ出すには大がかりに映ります。編集部は、課題の言い換えとサブ課題への分解だけでも先に試し、効果を見てから残りを足すのが現実的だと考えます。

もう一点、編集部の見立てを足します。本書は、すでにどこかで成功した戦術を集めて組み合わせるほうが、失敗から学ぶより速くて安全だと考えます。この主張は、参考にできる先行事例が存在する課題には強く効きます。

反対に、誰も解いたことのない問題では、借りられる型そのものが見つからず、箱の外を探す工程が空振りに終わる可能性があります。本書がその場合にどうするかは、読み取れる範囲では語られていません。

最後に、個別作業を先にというルールが、現場の議論の習慣と衝突しやすいことです。本書はブレストの効果を研究で否定する立場ですが、チームで話すこと自体は捨てていません。

順序を入れ替える提案だと読めば、導入の抵抗はずっと小さくなります。会議の冒頭に各自で書く時間を少しだけ置くところから始めても、本書の趣旨には沿っています。

明日から何を変えるか

手順の全体を一度に回す必要はありません。本書の趣旨に沿って、小さく試せる形に絞ります。

1. 悩みの種を「〜するには？」という問いにして紙へ移しましょう。 頭で抱え込まず、先に紙へ出します。書くことは創造的な行為だと著者は述べます。答えを決めつける閉じた質問になっていたら、開いた問いに直します。

2. 課題を小分けにして、5つ以内で止めましょう。 欲張って細かく刻まず、割った時点で、探すべき先行事例の範囲が見えてきます。

3. 案を誰かに聞かせ、日を置いて再現してもらいましょう。 相手の再説明と自分の意図のずれを、改善点として拾います。

失敗は最良の教師ではない、という一節が本書では特に印象に残ります。すばやく失敗せよという常識に対し、うまくいかない方法をいくら集めても、うまくいく方法には近づかないと著者は言います。

次にアイデアが出ず固まったら、天井ではなく他人の成功事例を探しに出るのが、本書の勧める最初の一歩になります。天才のひらめきを待つ側から、過去の成功を集める側へ回ります。

その切り替えだけでも、会議でホワイトボードの前に立ち尽くす時間は短くなるはずです。

合わせて読みたい

『深く、速く、考える。』稲垣公夫さん 凡人でもイノベーターになれる、という主題が、本書の「創造性は習得できる」という前提と重なります。発想を才能の問題にしたくない人に向きます。