『USJを劇的に変えた、たった1つの考え方』森岡毅さん｜変えたのは、たった1つだけ

倒産寸前と言われたテーマパークが、年間1390万人を集める人気施設に変わりました。何をどう変えれば、そんな立て直しが可能になるのか。

森岡毅さんの『USJを劇的に変えた、たった1つの考え方』が示す答えは、拍子抜けするほど短いです。会社の物差しを、作り手の都合から消費者の価値へ付け替えたことです。

本書はその考え方を平易に説き、しかも会社の業績だけでなく働く個人のキャリアにも通用すると主張します。マーケティング部の所属かどうかは関係ない、という立場です。

物差しを「消費者にとっての価値」に付け替える

それが本書の言う消費者視点、英語でいうConsumer Drivenへの切り替えです。

ここで言う消費者視点は、客の要望を何でも聞くという意味ではありません。あらゆる判断を、それがどれだけ消費者の価値につながるかで測る姿勢を指します。

会社側が思っているどんな事情もどんな善意も、消費者価値につながらないのであれば、一切意味がない。

消費者視点は、顧客の機嫌を取る手法ではありません。専門性が上がるほど、作り手は素人である客の感覚から遠ざかり、通好みの商品に寄っていきます。その独りよがりに歯止めをかけるのが消費者視点だ、と本書は説きます。

森岡さんが最も時間をかけるのは、事業の成否を左右する本質的な要因、ビジネス・ドライバーを見抜く作業です。USJで挙がった要因は、狙う客層の幅、TVCMの質、チケットの価格の三つでした。

成果として本書が挙げる数字は大きいです。新規事業の成功率は、改革前の約3割から97%を超える水準へ上がったといいます。さらにこの5年で、客単価は1.2倍、集客数は1.9倍に増えました。

ただ、これらの数字がどの期間の比較なのか、出典は何かといった点は、本の紹介を読む範囲では分かりません。成果を一人の発想だけに結びつけて読まず、会社全体の取り組みの結果として受け取るのが妥当でしょう。

数字の大きさに引きずられると、再現できる部分と、USJの条件があってこそ起きた部分の区別がつかなくなります。

マーケティングの定義も、ここで押さえておきたいです。ここを取り違えると、以降の話が広告や宣伝の技法に見えてしまいます。本書によれば、その本質は売れる仕組みをつくることです。

営業が商品を売る仕事なら、マーケティングは売れる状態をつくる仕事になります。消費者の頭の中、店頭、使用の体験という三つの接点で、自社が選ばれる必然を築きます。

その武器になるのがブランド・エクイティー、すなわち客の記憶の中に積み上がったブランドの資産価値です。これが高まっていれば、値上げをしても客が離れにくいです。

森岡さんは、一流のマーケターの仕事を、値上げをしながら個数も伸ばすことだと言います。USJの大人チケットは5800円から7400円へ引き上げられましたが、そのあいだも集客は伸びています。

戦略とは、やらないことを選ぶこと

本書でいちばん重いスキルとして置かれているのが、戦略的思考です。

難しそうに聞こえますが、本書の定義は一文で済みます。叶えたい目的に向けて、手持ちの資源のどこへ集中するかを選ぶことです。

資金、人手、設備、時間は、目的の大きさに比べて常に不足しています。だから集中先を絞るしかありません。

森岡さんは、飛んできた球を全部打とうとする人を、戦略のない愚か者と呼びます。

戦略の良し悪しは、頭文字がSの四つの問いで点検できます。

Selective

やることとやらないことの線引きが明確か

Sufficient

勝ちにいくだけの資源を注げているか

Sustainable

中長期でも維持できるか

Synchronized

自社の強みや特徴が有利に働く設計になっているか

四つすべてに答えられて初めて、筋のよい戦略になるというのが本書の整理です。自分の仕事に当てはめるなら、まずSelectiveの問い、つまり今期やらないことを一つ言えるかどうかから試すと入りやすいです。

資源が足りないという現実を、あらかじめ織り込んだ点検表になっているわけです。

目的、WHO、WHAT、HOWの順に考える

戦略を打ち手に落とすためには、思考の型としてのマーケティング・フレームワークが使われます。まず戦況分析で自社を取り巻く状況を押さえ、そのうえで四段階にブレイクダウンします。

目的

何を達成したいのか。たとえば売上を何%上げるか

WHO

誰のお金や時間を狙うか、つまりターゲット

WHAT

その人がなぜ買うのか。商品がもたらす根源的な価値、つまりベネフィット

HOW

製品、価格、流通、販促という具体的な手段

大事なのは順番だと森岡さんは念を押します。多くの人は、いきなりやり方のHOWから考え始めます。しかし途中で目的が変われば、戦略も戦術も組み直しになってしまいます。戦略の段階で大きく外すと、あとから戦術でどれだけ頑張っても取り返せない、というのが本書の警告です。

順番の効き目を示す例として、本書はハロウィーン・ホラー・ナイトを取り上げます。新しいアトラクションに回せる予算がない状況で、分析の結果、伸びしろが最も大きいと見たのが10月前後でした。

狙うWHOは、身軽に動ける若い女性。差し出すWHATは、思い切り叫んで日頃のストレスを晴らせるという本音への答え。そしてHOWが、園内をゾンビが歩き回る夜のイベントでした。

目的から手段へ降りた結果、新しい設備なしでも打ち手が成立しています。

ここで鍵になる消費者インサイトは、客自身も自覚していないか、認めたくない隠れた本音を指します。そこに触れる企画は購買意欲を大きく動かす、と本書は考えます。

数字では、目標の14万人に対して約2カ月で40万人以上を上乗せし、140億円規模のアトラクションに並ぶ集客を、設備投資をほとんど使わずに得たとされます。

キャリアにも同じ型が効くのか

本書のもう一つの顔が、この戦略的思考を個人のキャリアに転用する部分です。キャリアについて、森岡さんの立場は明快です。

会社と結婚してはいけません。会社はあなたと結婚することができません。「職能（スキル）」を選んでそれと結婚することをオススメします。

キャリアの話は、戦略の定義の個人版として読むと分かりやすいです。

終身雇用が揺らいだ時代に、会社の看板を頼りにするのは危ういです。打ち込める職能を選んで磨き、プロとして立ちます。それがキャリアの戦略だといいます。強みの扱いも戦略そのものです。

弱点を埋めることに力を散らさず、強みを突き抜ける水準まで磨きます。ナスビをキュウリに変えるより、立派なナスビに育てるという譬えです。選択と集中を自分に当てはめた形です。

ここで、編集部の留保を三点挙げておきます。一つ目は、事例の偏りです。USJのような大規模な消費者向けの事業で、投資の余地が見込める状況での成功が中心になっています。

予算が限られた小さな組織や、一般消費者を相手にしない仕事に、同じ型をそのまま持ち込めるのかは、本書の紹介からは分かりません。

二つ目は、たった1つという題名と中身の差です。消費者視点が軸なのは確かですが、実際に読者が手にするのは、ビジネス・ドライバーの見極め、戦略の四つの物差し、四段階のフレームワーク、キャリア論と、かなりの数の道具になります。題名から想像するより、読み手に求められる作業は多いです。

三つ目は、会社と結婚するなという主張の射程です。職能を軸にする考えは分かりやすいですが、会社の内側に留まって組織の力を使い、成果を出す生き方をどう位置づけるのかは、紹介の範囲では見えてきません。

明日の朝から動かせる三つの行動

本書の考え方は、次の三つに分けて今日から試せます。

一つ目は、朝に手のひらを見て、やることを三つだけ選ぶことです。著者が実践する手のひら法では、片手の五本の指のうち、いちばん長い三本を、今日達成すべき最も重要な三つの仕事に見立てます。

ほかの仕事は流すか後ろへ回し、選んだ三つに時間と集中力を寄せます。

二つ目は、いま抱えている仕事を、四段階の順に紙へ書き直すことです。ターゲットや便益より先に、やり方から考えている自分に気づいたら、目的まで戻ります。

三つ目は、自分が好きな行動と得意な行動を、過去の経験から書き出すことです。並べた中に見える強みを、弱点の補強よりも先に伸ばすと決めます。

本書には、マーケティングの外側でも心に残る一文が出てきます。

失敗しない人生は、何にも挑戦しなかった人の命の無駄遣いだ、と森岡さんは書き切ります。消費者視点も戦略も、突き詰めれば、限りある力をどこへ注ぐのかという一つの問いに行き着きます。明日の朝、手のひらを見て、今日本気で勝ちにいく三つを選んでみたいです。

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『苦しかったときの話をしようか』森岡毅さん 著者は同じ森岡毅さん。こちらは自分の強みを見つける方向に筆が向いているため、本書のキャリア論に頷いた人が次に手を伸ばしやすいです。

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