「もっと自分で考えて動いてほしい」と部下に言い続けても、何も変わらない。そう感じているマネージャーは少なくないはずです。
でも、相手にやる気がないとは限りません。単に、見るべきものが見えていないだけかもしれない。
著者の仲山進也さんには、忘れられない体験があります。何年も通っていた名古屋の出張先で、ある日ふいに、道路を走る車の大半がトヨタ車だと気づいた。
長く同じ景色を見ていたのに、それまでまったく意識に上らなかったのです。理由は単純でした。1歳半になる息子さんが車に興味を示し始め、分厚い中古車カタログを一緒にめくって車種を当てっこする遊びが日課になっていた。
そのわずかな習慣が、著者の脳に車を識別する物差しを植えつけていたのです。
知らないものは、たとえ目の前にあっても認識されない。この現象を軸に据えたのが本書です。書名は『アオアシに学ぶ「考える葦」の育ち方』。サッカー漫画『アオアシ』のワンシーンを足がかりにしながら、正解が用意されていない仕事の現場で、自分の頭を働かせて動ける人材がどう育っていくかを解き明かします。
こんな人に刺さる本です
「自分で考えて動け」と言い続けても指示待ちが直らない部下を抱えるマネージャーに、まず薦めたい一冊です。相手に意欲がないと決めつける前に、見るための材料をそもそも渡していない可能性を、本書は疑わせてくれます。
プレイヤーとして結果を出してきたのに、後輩に教える段になると急に言葉が出てこない。そんな経験がある人にも刺さるはずです。本書はこの状態を「考えない葦」と呼び、原因を気合いや適性ではなく、思考を言葉にする訓練の不足として扱います。
構成として面白いのは、認知科学や組織学習論という本来分厚い理論を、読者がすでに感情移入しているサッカー漫画の場面にそのまま重ねてくる点です。
先に理屈を並べてから具体例を差し込むのではなく、ピッチでの挫折や逆転劇そのものを理論の器として使ってしまう。おかげで各章の抽象論が、頭ではなく体感として入ってきます。
ただし限界もあります。本書は、読み手が自分の非を認めてプライドを手放す前提で組み立てられています。変化を頑なに拒む相手や組織に、外側からどう介入するかという制度設計側の処方箋はほとんどありません。
あくまで「気づいた人がどう変わるか」に絞った本だと理解しておくと、期待のズレが起きません。
見えていないのは、意欲ではなく前提知識
本書がまず壊すのは「ちゃんと見ればわかるはずだ」という思い込みです。網膜に情報が映っているかどうかと、それを意味あるものとして処理できるかどうかは別問題だと言うのです。
判別に必要な予備知識を脳が備えていなければ、情報は認識されないまま通り過ぎていく。冒頭のトヨタ車のエピソードは、この現象の実例として置かれています。
漫画のなかでも同じことが起きます。部活上がりの主人公が強豪ユースに入団した直後の紅白戦で、先輩から「ポジショニングを見れば意図はわかるはずだ」と怒られる場面です。
主人公の側には、怒られている理由を理解するための前提がそもそも入っていません。同じピッチに立ち、同じ光景を見ているのに、何が違うのかすら判別できないのです。
ここで著者が引くのが、オランダの名門クラブが選手を評価する4つの視点、頭文字を取ってTIPSと呼ばれる基準です。基本動作の精度を指すテクニック、流れのなかで精度の高い判断を下すインテリジェンス、チームで機能する性格特性としてのパーソナリティ、そして動き出しと判断の速さを指すスピード。
本書が育てようとしているのはこのうちのインテリジェンスで、その土台に置かれるのが「言語化」――自分のプレーを「なんとなく」で済ませず、理由を言葉にする力です。
もう一つ押さえておきたいのが「他由」という著者の造語です。自由の対義語で、本人の意志ではなく、周囲の都合や上からの指示によって選ばされた選択を指します。
指示待ちの部下は意欲が低いのではなく、他由の状態から抜け出す材料を渡されていないだけ、という捉え方は現場の見え方を変えてくれます。見て学べと突き放す前に、まず何を見ればいいかの視点を渡す。
マネージャー側の仕事は、そこから始まるという整理です。
「近すぎる視点」が視野を潰す
本書は見え方を左右する要素を、視点・視野・視座・視差という4つの言葉に分解します。視点は対象の「どこ」を見るか、視野は「どこまで」見えるか、視座は「どこから」見るか、視差は人によって見えているものがずれることです。
面白いのは、真面目な人ほど陥る罠として紹介される現象です。目標が明確すぎると視座がそこに近づきすぎて、かえって視野が極端に狭くなる。子どものころ言われた「テレビに近づきすぎ、離れなさい」と同じ構造だという例え方は、一度読むと忘れられません。
漫画のなかでは、得点にこだわりすぎた主人公が味方の声がけを無視してボールを失う場面が該当します。仕事に置き換えれば、今期の数字だけにロックオンし、値引きや強引な営業で目先を動かした結果、顧客の信頼という大きなものを削っている状態に近いでしょう。
ここまでは既視感のある話ですが、本書が本領を発揮するのは次の一歩です。多くのビジネス書は「新人のうちから経営者の視座を持て」と教えますが、本書はこれに乗りません。
視座を上げれば全体は見渡せても、現場の解像度は確実に粗くなり、顧客の生の姿が見えなくなる。だから理想は視座が高いことではなく、状況に応じて上げ下げできることだと言い切ります。
ズームレンズのように抽象と具体を往復できる人こそが本当に頭のいい人だという定義は、固定された高い視座を美徳にしがちな組織論への、地味だが鋭いカウンターになっています。
判断は「価値基準×情報」の掛け算で決まる
観察の次に本書が扱うのは判断です。ここで人の意思決定を、価値基準と入力情報の掛け算という数式に置き換えるのが本書らしいところです。同じ出来事を見せられても、人ごとに出てくる結論が変わるのは、内側に持つ関数の中身が違うからだという説明は腑に落ちます。
その関数を著者は数字でも表現します。平常時を1.0とし、当事者意識を持った状態を1.1、不機嫌で他責な状態を0.9とする。ここで怖いのが足し算ではなく掛け算だという指摘です。
1.1が二人いれば1.1×1.1で伸びますが、0.9が一人混じるだけで1.1×0.9は0.99になり、全体が1.0を割り込む。チームの調子は平均ではなく、掛け算で決まる。一人のネガティブな発言が持つ破壊力は、想像以上に大きいという理屈です。
この関数を強制的に切り替える装置として紹介されるのが「それはちょうどいい」という口ぐせです。作中では、大敗直後のロッカールームで、大友栄作という選手がこう言い切ります。
「これって弱さを全部出せてるってことだよなあ…ここ乗り越えたら、すげえことになる。全員で最強のチームになるビッグチャンスなんだぜ」
同じ大敗という入力に対して、真逆の出力を選び取っている。犯人探しに流れかけたチームの空気を、この一言が変えていきます。理屈としては単純ですが、東日本大震災で工場を失った経営者がこの言葉を唱え続け、数年後に人材の集まる会社に立て直した実話も添えられており、精神論だけで終わらせない工夫がされています。
もう一つ、この章で刺さったのが「悩む」と「考える」の切り分けです。悩むとは問いが曖昧なまま過去と未来のあいだで足踏みしている状態、考えるとは問いが明確で、検証可能な次の一手を探している状態。福田達也監督のセリフを借りるなら、
「悩んでサッカーをするな」
に尽きます。自分の頭のなかに検証できる問いが一つあるかどうか。それだけで、止まっているか動いているかを見分けられるという基準は、会議の空気にもそのまま当てはまりそうです。
言語化は、伝えるためでなく自分がわかるためにある
実行の章で中心に据えられるのが言語化です。天才肌の選手が視野の広さを説明しろと迫られ、渋々言葉にし始めると、説明している本人のほうが自分のプレーの正体に気づいていく場面が象徴的に描かれます。
教えている側が、実は一番学んでいる。人に教えた経験がある人なら、身に覚えがあるはずです。
このプロセスを本書は、事実・解釈・規範化・適用という4段階のテンプレートに落とし込みます。感情や言い訳を排して起きたことだけを書く事実、自分がどう考えて判断したかを開示する解釈、その体験を抽象化して次に使える自分ルールに変える規範化、そのルールを次にどの場面で使うか決める適用。
この4行を書く習慣は、そのまま日報や1on1の型としても転用できそうです。
ただし本書は、言語化を万能視していません。作中の別の天才選手は、自分の思考が言葉にする速度に追いつかず黙り込む場面があります。普通ならこれは思考の浅さと見なされますが、著者はむしろ逆だと言います。
膨大に絡み合った因果関係を安易に一本の言葉へ切り取れば、全体の整合性が壊れてしまう。それを本能的に知っているからこそ、彼は沈黙を選ぶという解釈です。
わかりやすさを急かす指導が、実は本質を壊しかねないという指摘は、言語化を偏重しがちな自分への戒めにもなりました。
言葉が届かない相手への対処法も印象的でした。守備の知識がゼロの選手に、論理的な戦術用語を尽くしても届かない。そこで監督が持ち出すのは、複数のディフェンダーの手をロープでつなぎ、距離感を誤ると転ぶという物理的な仕掛けです。
説明を重ねる前に、正しい動きしか成立しない環境を先につくる。言葉で説得することを疑い、行動そのものを制約する仕組みに切り替える発想は、指導に行き詰まったときの選択肢を広げてくれます。
明日から変えること
読み終えて、まず試してみたいのは3つです。
トラブルが起きた瞬間、心のなかでなく声に出して「それはちょうどいい」と言う。次に週1回、直近の成功か失敗を事実・解釈・規範化・適用の4行だけで書く。
そして学んだことは24時間以内に試す予定をカレンダーへ入れる。本書はここまでの手順を知識・行動・気づき・技術・習慣という5段階の壁として整理しており、最大の難所は「知っている」から「やってみる」への一歩だとしています。
サッカー漫画をビジネスの補助線に使うという構成自体が、本書の主張である「一見違うものが同じだと気づく力」の実演になっている点は、最後に触れておきたいところです。読みながら自分の職場に置き換え続けられたかどうかが、そのままこの本の効能をどれだけ引き出せたかの目安になります。
