哲学書を開いて、入門書の冒頭、古代ギリシアの自然哲学の段で閉じた経験はないでしょうか。会議の資料づくりにも部下との面談にも、哲学者の名前は出てきません。役に立つ気がしないまま、本棚の肥やしになります。
『武器になる哲学』は、元コンサルタントの山口周さんが書いた本で、哲学や思想から選んだ50の概念を、実務で使いやすい順に配列し直しています。編集部が読んで受け取った本書の立場は、哲学者の結論を覚えても役に立たない、というものです。
挫折の原因は「結論」から入ること
哲学で学ぶべきは、結論ではなく、その人がどう疑い、どう考えたかという過程のほうです。
著者は、哲学書で挫折する原因を2つの軸で整理します。1つ目は問いの種類で、「世界は何でできているか」を問う型と、「どう生きるべきか」を問う型の二種類があります。2つ目は学ぶ対象で、哲学者が最終的に出した結論と、そこに至る思考の過程に分かれます。
古代の哲学に多い前者の型は、答えのほとんどが現代の自然科学に取って代わられています。結論の暗記に走ると、もう否定された答えを覚え込む作業になります。
続かないのは当然です。過程を学ぶのが、本書の割り切りです。
例に挙がるのがアナクシマンドロスです。彼は「大地は宙に浮いている」と推論しました。結論だけ見れば素朴ですが、過程が面白いのです。大地を水が支えるなら、その水を支えるものが要ります。それを支えるものも要ります。この連鎖は無限に続くため、残る結論は一つ、大地は何物にも支えられていないということになります。
デカルトの「我思う、ゆえに我あり」も同じ扱いになります。覚えて持ち帰るべきなのは、一文の裏にある態度のほうです。あらゆるものを疑い抜き、その果てに、疑う主体としての自分だけは疑えないと悟った、その粘り強さです。
過程から学んだ哲学の使い道として、著者は4つを挙げます。状況の解像度を上げること、批判的思考のツボを学ぶこと、解くべき課題を自分で定めること、過去の悲劇を繰り返さないことです。
3つ目の課題設定について、著者はイノベーションを阻む最大の障害を、アイデアの少なさよりも、そもそも解きたい課題がないことだと見ます。カリグラフィーを学んでいたジョブズは、コンピュータの文字がなぜここまで見苦しいのかと問えました。教養は、疑うべき常識を見分ける選球眼になるわけです。
本書の目次が時間軸を使わない点にも触れておきます。「人」「組織」「社会」「思考」という使用用途で50を並べ、選ぶ物差しはただ一つ、著者が現場で使えたかどうかです。
大哲学者のカントでさえ、立派すぎて扱いにくいとして落とされました。哲学史を体系的に学びたい読者は、別の本を探したほうがいいです。
論理だけでは人は動かない、集団は賢くならない
人は論理だけでは動かず、集団になると個人の優秀さは簡単に無力化されます。
第1章の主題は、人間の行動原理が合理的ではないことです。筆頭に来るのがアリストテレスのロゴス、エトス、パトスです。人を動かすには論理だけでは足りず、道徳的な信頼感と、語る本人の情熱が要ります。
データで固めた企画書が通らない場面を、この三つ組が説明してくれます。理屈に納得し、倫理にも反対しない相手でも、語り手の熱が伝わらなければ最後の一歩を踏み出しません。
フェスティンガーの認知的不協和の実験は、人が後から自分を合理化する生き物だと示します。退屈な作業をした後で「面白かった」と周囲に伝えるよう頼まれた人たちのうち、報酬が20ドルだった群より1ドルだった群のほうが、作業を楽しかったと答えています。
金銭では行動を説明できないので、自分の認識のほうを書き換えてしまうという解釈です。
第2章は、人が集団になったときの振る舞いを扱います。ジャニスはピッグス湾事件ほかの事例を調べて、メンバー個人が優秀でも、似た者同士で固まった集団では決定の質が大きく下がることを示しました。いわゆる集団浅慮です。
処方箋として紹介されるのが、ミルの悪魔の代弁者です。多数派の意見に、わざと異を唱える係を決めておくのです。キューバ危機の際、ケネディは実の弟ロバートにその係を任せました。
結果として、軍部が推した空爆に潜むリスクが見えてきました。選ばれたのは海上封鎖で、危機はそれで収まったといいます。反対意見を邪魔者にせず、判断の質を守る装置として組み込む発想です。
報酬の話も人事に関わる読者には重いです。デシらの研究によれば、創造的な問題解決が必要な課題では、報酬を予告するとかえって成果が下がります。著者が示す代わりの案は、アメとムチをやめ、大きな失敗をしても再挑戦が許される心理的な安全基地を用意することです。
ホフステードの権力格差の調査では、その結果によれば、日本は上下の距離が大きい国に分類され、男性らしさを重んじる傾向でも世界で最も高い位置にあります。
航空機事故の研究では、経験の浅い副操縦士が操縦桿を握る場合よりも、ベテランの機長が握る場合のほうが墜落事故が起きやすいといいます。部下が上司に「おかしい」と言えない代償は、ときに命に関わります。
この二つの章に共通する読みどころは、優秀さや情熱といった個人の資質が、人間関係の構造によって簡単に無力化される点です。編集部は、ここを自分のチームに引き寄せて読める読者ほど得るものが多いと考えます。
悪は、思考を止めた普通の人がつくる
悪は怪物がなすのではなく、思考を止めた普通の人がつくります。
第3章で最も読むのが重いのは、アーレントの悪の陳腐さでしょう。ホロコーストで600万人が命を落としましたが、その実務を率いたアイヒマンの裁判に、アーレントは立ち会いました。
そこにいたのは悪魔のような怪物ではありませんでした。目の前の任務を、出世のために律儀にこなそうとしただけの、思考を止めた凡庸な小役人だったのです。
ミルグラムの実験がこれを裏づけます。白衣を着た担当者に命じられた一般の参加者40人のうち、26人、つまり65%が、「生徒」役に流す電気ショックを最高の450ボルトまで上げ続けました。
救いもあります。命令する側が互いに食い違う場面を見せると、参加者は全員が150ボルトで手を止めたのです。権威が割れたとき、人は自分の頭で考え始めるらしいです。
社会の見方を変える道具は、ほかにもあります。
- 疎外（マルクス）
- 人が作った仕組みに作り手自身が翻弄される状態
- パノプティコン（フーコー）
- 見られているという圧力が自己規律を生む構図
- アノミー（デュルケーム）
- 規制が緩んだ無連帯の状態
数字で見せる例もあります。登録選手809人のプロ野球を月別に数えると、約31%にあたる248人が4〜6月生まれで、1〜3月生まれは131人、約16%にとどまります。
学力の面でも、4〜6月生まれの平均偏差値は5〜7ほど高いのです。誕生月というささやかな出発点の差が、マタイ効果によって雪だるま式に開きます。自分の努力の成果とみなしていたものを、見直したくなる数字です。
ただし、この章の記述には偏りも感じます。事例の多くは極端な状況か、特定の実験条件での結果です。読者の職場にそのまま当てはめられるかは、読み手が検討する部分として残ります。編集部は、この章を断定の材料にせず、自分の組織で起きていることを点検するレンズとして使うのが穏当だと考えます。
常識を疑う思考のレンズと、キャリア戦略
深く考えるには、自分の思い込みの癖を知り、手早く括る癖を止めて判断を保留することです。
第4章は、深く考えるための道具箱です。ベーコンのイドラは、人の思い込みの癖を3種類に整理した概念です。
- 洞窟のイドラ
- 自分の狭い経験に縛られる
- 劇場のイドラ
- メディアや権威の言葉をそのまま信じる
- 市場のイドラ
- 出どころの怪しい噂に流される
意思決定の前にこの三つを自問するだけでも、判断は変わります。
レヴィ＝ストロースのブリコラージュは、ありあわせの素材を組み合わせて新しい価値を生む発想です。著者は皮肉な対比を添えます。ゼロックスの研究所は、使い道を定めないままマウスやGUIを生み出しましたが、商業化はアップルなどに先を越されました。
逆の例として、AT&Tとマッキンゼーは当時、2000年の携帯電話の市場規模を90万台とはじきました。実際の数字は1億台です。精緻な予測が桁違いに外れる例として挙がっています。
いちばん耳が痛いのはダウンローディングでしょう。
その瞬間、自分の世界が広がる余地を自分で閉じてしまいます。処方箋はエポケー、つまり判断留保です。まず自分の見え方を一つの主観と割り切ります。そのうえで、自分の型が揺らぐところまで相手の話に付き合うのです。
終盤は、キャリア論として読めます。
反脆弱性（タレブ）：衝撃を受けるたびにむしろ強くなる性質。
頑丈に見える大企業も、ひとつの専門性だけに頼るキャリアも、環境が急変すれば一気に崩れかねません。
著者はそこに脆さを見ます。ドゥルーズの対概念でいえば、一箇所に定住して蓄積するパラノ型より、変化に応じて身軽に動くスキゾ型を著者は勧めます。
努力信仰への冷や水もあります。88件の研究のメタ分析によると、練習量がパフォーマンスの差を説明する割合は、テレビゲームで26%、楽器で21%、スポーツで18%、教育で4%、知的専門職では1%以下でした。
ただし、この数字の出典は本文から確認できません。編集部としては、数字そのものより「どの分野で戦うかの選択が効く」という含意を受け取るのが妥当だと考えます。
明日から試せる3つの行動
古いやり方に区切りをつけ、判断の前にイドラを点検し、「要するに」を一度だけ控えましょう。
本書のアクションから、始めやすいものを3つ選びます。
1. 新しい施策の前に、古いやり方の弔いをしましょう。 チームに何かを導入するときは、導入の号令をかける前に、「なぜ今のやり方ではもう通用しないのか」をチームで話し、古い流儀に区切りをつける時間を設けます。レヴィンの解凍、混乱、再凍結のうち、最初の段階にあたります。
2. 大きな判断の前に、イドラを点検しましょう。 その根拠は自分の狭い経験ではないか。権威や噂を鵜呑みにしていないか。この点検を済ませてから結論を出します。
3. 会議の場で「要するに」を一度だけ控えましょう。 聞きながら頭の中で結論を作り始めたら、そこで止めます。口を挟まず、相手が話し終えるまで耳を傾けます。判断を保留する練習なら、今日の打ち合わせからでも始められます。
この本の読み方にも一つ注意を足しておきます。「要するに哲学は大事だ」とまとめた瞬間、それがダウンローディングになります。全部を覚える必要はありません。ひとつでも、自分の見え方を変える概念に当たれば、この本を読んだ意味はあります。
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