部下の元気がないと、上司はまず本人の覚悟や姿勢を疑います。だが松岡保昌さんの『こうして社員は、やる気を失っていく』は、見る場所を変えよと迫ります。意欲の低下は個人の資質より、職場で毎日起きている小さな出来事の積み重ねから説明できる、という立場です。
理由を告げない指示、手柄の横取り、失敗を部下のせいにする空気。どれも当人に悪気はなく、むしろ仕事熱心な人ほど陥りやすいです。多忙さや親切心が、そのまま部下の意欲を削る動きに化けることがあります。
著者の松岡さんは、リクルートとファーストリテイリングの両方で組織づくりの現場に身を置いた人物です。本書は、そこで見聞きした現場の問題を、組織心理学の理論で読み解き直した一冊になっています。
足すより先に、下げている要因を取り除く
意欲を引き上げる施策を足す前に、意欲を下げている日々の言動を止めることが先です。
本書の順序は、一般的な職場の発想と逆を向いています。一般には満足度調査を行い、新しい制度やイベントで意欲を引き上げようとしますが、著者はその前の手当てを重んじます。
「まずは自社の状況を把握して、モチベーションを下げる要因＝『やってはいけないこと』をしないようにするほうが、優先順位は高いのです。」
日常の職場で意欲を削る言動が残っていれば、どれほど新しい施策を足しても効きにくいです。そのため、下げる要因さえ消せば、やる気は自然に上がるというのが、本書の極端な言い方になります。
この断言には、編集部として留保を付けたいと思います。著者自身が「極端に言えば」と断っているとおり、これは順序を示すための強い表現と読めます。引き算だけで意欲が最大になるとまでは本文からは読み取れず、役割や報酬の設計が不要になるわけでもありません。優先順位の話として受け取るのが安全です。
もう一つの前提は、マネジメントを感覚の領域から外すことです。著者は、人を扱う力を学んで身につける技能と位置づけます。やる気を削ぐ上司に共通するのは悪意でなく無自覚で、だから心理学という共通の言葉で「なぜまずいのか」を理解する必要がある、という流れです。
職場の主体性についても、本書は定義を置きます。主体性とは、決められたことをこなす自主性を越えて、自分で何をすべきか考え、結果に責任を持つ姿勢を指します。
当事者意識は、物事を自分のことと捉える感覚です。入り口にゴミが落ちていても素通りする社員は、仕事の全体でも同じ距離感で動いている、というわけです。
当事者意識が育つのは、会社が求めることと本人が求めることが重なったときです。そこで効くのは金銭だけでなく、感謝、承認、成長の実感、社会への貢献感といった見えない報酬だと著者は述べます。こうした報酬が、行動を長く支える力の源になります。
上司の言動に効く、心理学の道具
上司の言動の癖には、それぞれに合う心理学の道具があり、自分に合う一つを選んで読むのが向いています。
第2章は上司の側の問題を扱い、それぞれの癖に心理学の処方を当てていきます。ここでは使い道の広い道具を拾っておきます。
最初は推論のはしごです。人は同じ出来事を見ても、どこに着目し、どう考えたかで別の結論に着きます。議論がこじれるのは結論どうしをぶつけ合うからで、そこに至る思考の段を互いに見せ合えば、食い違いの場所が分かります。
ゼロベースシンキングは、理由の説明がない指示への処方です。「ルールだから」と告げられた部下は考えるのをやめます。前例や常識をいったん白紙に戻して仕事の本質から話せば、部下は指示がなくても動き、工夫が生まれます。
叱り方にも型があります。避けるべきは次の三つです。
- 決めつけ
- 「君はいつも」と言うこと
- 比較
- 他人と比べること
- 人格への攻撃
- 行為ではなく人そのものを責めること
行為と人格を切り分け、三つ褒めて一つ叱り、一つ励ますくらいの配分を意識します。相手を主語にした言い方を、自分を主語にした「私はこう思う」「私は期待している」に替えるのも手です。
言いにくいことを伝える型として、DESC法も紹介されます。手順は次の四つで、相手も自分も尊重する話し方です。
- 事実事実を述べる
- 感情・意見自分の感情や意見を伝える
- 提案具体的な提案を示す
- 選択肢相手に選択肢を渡す
状況ごとに指導の仕方を変えるSL理論も出てきます。部下の成熟度に応じて、教える、説得する、参加させる、任せるを使い分けます。山本五十六の有名な言葉も、同じ趣旨の古典として添えられています。
ここまでは上司個人の癖に効く手当てだが、紹介される道具の数は多いです。数が多い分、読み手が自分に合う一つを選ぶ作業が必要になります。たとえば理由を説明しない癖がある人はゼロベースシンキングから、叱ったあとに気まずくなる人は叱り方の三つのタブーから読み返すと、効果を実感しやすいです。
一つずつの説明は短いので、深く学びたい分野は別の専門書に当たることになります。本書は道具の地図として読むのが合います。
個人を責める前に、組織の構造を疑う
上司の癖から視線を引き、仕組みと風土が組織を静かに疲れさせていないかを疑います。
第3章が見るのは、次のような構造です。特定の優秀な人に仕事が集まる偏り、誰も責任を持たない稟議の回り方、前例の踏襲、形だけ残った理念。こうした構造は、組織を静かに疲れさせます。
ここで軸になるのが、MITのダニエル・キムが唱えた組織の成功循環モデルです。結果を急かす前に、互いを尊重して一緒に考える関係の質を高めます。
すると思考の質が上がって当事者意識が生まれ、行動の質が上がって自発的な挑戦が増え、最後に結果の質が付いてきます。逆に結果だけを追い立てれば、関係が悪化する循環に入ります。
業務の囲い込みには、困りごとや知見をすぐ共有できる流れ型の情報共有で対抗します。失敗の場面では減点主義をやめ、どうすれば解決できるかを問う未来志向の進め方に切り替えます。
「組織の文化は、無意識のうちに、そこにいる人たちが使っている言葉でつくられているからです。」
「どうせ無理だ」が飛び交う職場の文化は、あきらめで染まります。だからリーダー自身が「どうすればできるか」という言葉を意識して使い始めるべきだ、という処方になります。
構造の問題は個人の努力では動かしにくいです。だからこそ、小さな範囲でも言葉の使い方を変えるという入口が示されているのだろう、と編集部は読みました。
ただ、本書が挙げる構造の問題は、稟議や前例踏襲といった規模の大きい組織の悩みに偏っています。少人数のチームでは、問題の所在が構造より関係性のほうにあることが多いです。
読者は自分の職場の規模に応じて、第2章と第3章のどちらに重みを置くかを選んだほうがよいでしょう。本書の立場を借りれば、どちらの章を選ぶにせよ、最初の手がかりは自分たちが日々使っている言葉と、報告が上がってくる頻度にあります。
安心と効力感を土台にする理論群
心理的安全性や自己効力感などの理論が、人が安心して力を発揮する土台になります。
第4章には、心理学の理論が体系的に並びます。最初が心理的安全性で、誰もが安心して自分の考えや気持ちを話し、行動できる状態を指します。Googleがチームの生産性に必要だと発表し、エドモンドソンの著作とあわせて広まりました。多様な価値観がぶつかるところに新しいものが生まれる、その下地になります。
第2章が上司個人の癖を扱ったのに対し、この章は組織全体が人を伸ばす条件を理論から整理しています。
次の自己効力感は、バンデューラが唱えた「自分ならできる」という感覚です。生まれる源は四つあります。
- 成功体験
- 自分でやり遂げる
- 代理体験
- 他者の成功を見る
- 言語体験
- 励ましを受ける
- 心身の状態
- 良好な状態を保つ
成功は結果だけでなく過程まで共有すると、周りにも成功の像が伝わります。
コルブの経験学習モデルは、具体的な経験、内省的な観察、抽象的な概念化、積極的な実験の四段階で回ります。任せてみて、起きたことを振り返り、教訓を引き出し、次に試します。上司の役割は答えを渡すことでなく、本人が自分で気づくきっかけになる問いを投げることです。
マズローの欲求階層論とセリグマンのウェルビーイングは、働きやすさだけでは足りず、働きがいが要ることを示します。スーパーのライフ・キャリア・レインボーは、人が職業人のほかに家庭人や学習者など複数の役割を同時に担うことを表し、仕事と人生の調和を会社が支える意味づけを与えます。
自発的な行動に報酬を与えると、報酬が目的になって意欲が下がるアンダーマイニング効果にも注意が必要だと、本書は添えています。
この章は理論の密度が高く、実際の職場での使い方は本文の事例に頼ることになります。編集部の見立てでは、全部を一度に覚えるより、自分の部下に今いちばん足りていない要素を一つ選んで読むほうが、行動に結びつきます。
明日から変える三つの習慣
自分の言動の癖を棚卸しし、面談では問いを投げ、失敗は犯人探しから解決の探索へ切り替えましょう。
理論を実際の行動に移す手がかりを三つ挙げます。
自分の言動にある、やる気を削る癖を棚卸しします。
画面を見たまま話を聞いていないか、理由を省いていないか、任せたつもりで丸投げしていないか。下げる要因は無自覚から生まれるので、自己採点で済ませず、1on1や周囲の目を借りて確かめるのが確実です。
面談の役割を、答えを授ける時間から問いを投げる時間へ移します。
部下から失敗の報告を受けると、つい解決策を口にしたくなります。そこをこらえ、「なぜ起きたと思う」「次にどう生かせる」と尋ねます。信頼を築く傾聴を先に置くと、問いが詰問に聞こえにくいです。
失敗の扱いを、犯人探しから解決の探索に切り替えます。
原因の究明が責任の押し付け合いに流れそうなときは、一度それを脇に置き、どうすれば解決できるかを話します。挑戦そのものを評価する制度が加われば、挑戦を恐れない風土に近づきます。
人の気持ちを徹底的に考え抜きます。著者が結びで重ねるのは、新しいことに挑むのも、すべて人の気持ちしだいだという実感です。戦略や仕組みを動かすのは、最終的に人の感情になります。やる気を上げる前に、下げません。その引き算から、組織の立て直しは始められます。
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『チームが機能するとはどういうことか』エイミー・C・エドモンドソン 本書が土台に据えた心理的安全性の、提唱者による一冊です。安心して話せる職場がなぜ新しい発想を生むのかを、理論の側から確かめられます。
『最高のコーチは、教えない。』吉井理人 答えを与えず、本人が気づく問いを投げるという姿勢を、プロ野球のコーチ現場から語ります。本書の経験学習モデルを実際の対話に移す際の参考になります。
『「いい質問」が人を動かす』谷原誠 「なぜできないの」という問いが部下を追い込むという本書の指摘と重なります。問いの立て方を変えるだけで、会話の質が変わることを試せます。
