夜、抱えた問題が頭から離れず、眠れなくなったことはないでしょうか。
布団の中で最悪のシナリオばかりがふくらみ、もう手の打ちようがない、と感じる。ところが翌朝、目を覚ましてみると、昨夜あれほど巨大に見えた同じ問題が、不思議と半分くらいの大きさに縮んでいる。
コリン・パウエルの『リーダーを目指す人の心得』は、まさにその朝の感覚から始まる本です。著者は貧しいジャマイカ系移民の家庭に生まれ、黒人として初めて米軍トップである統合参謀本部議長の座に就き、のちに国務長官まで務めた人物。
経歴だけ見れば雲の上の存在ですが、語り口は驚くほど地に足がついています。
注目したいのは、本書が「こうあるべき」という理論書ではない点です。書かれているのは「私はこのやり方でうまくいった」という、現場で何度も検証された原則だけ。提案でも仮説でもなく、実弾を撃ち続けてきた人の実感がそのまま言葉になっている。ここに本書の重みがあります。
誰のための本か
この本がまっすぐ刺さるのは、役職が上がった瞬間に「何を頼りに決めればいいのか」が分からなくなった人でしょう。プレイヤーとして優秀だった人ほど、判断の責任を一身に負う立場になると足がすくみます。
また、データを全部そろえてからでないと動けず、結果として判断がいつも一手遅れてしまう人にも効きます。慎重さが美徳のはずが、いつのまにか機会損失の温床になっている。そんな自覚がある人には、後述する「40〜70の法則」が処方箋になります。
部下に「ちゃんとやれ」と言っても響かず空回りしている中間管理職、上と現場の板挟みで誰の言い分を信じるべきか迷っている人。そして、取り返しのつかない失敗をして立ち直るきっかけを探している人。
最後の層にとりわけ届くのは、パウエル自身が経歴最大の汚点を隠さず書いているからです。説教ではなく告白として読める章があるのは、この本の誠実さだと感じます。
核心は「物事をなせるのは、人だけだ」
本書を一文に圧縮するなら、最終章に置かれたこの言葉に尽きます。
「物事をなすのは組織ではない。物事をなすのは計画や制度ではない。物事をなせるのは、人だけだ。組織や計画、制度は、人を助けるかじゃまするか、である」
どれほど精緻な戦略を描いても、それを信じて動く人間がいなければ、紙の上で完結したまま何も起きない。だからパウエルのリーダーシップは、最初から最後まで「人をどう信じ、どう動かすか」という一点に向けられています。
軍人らしく、軍事ドクトリンの話も出てきます。明確な目的に対して決定的な戦力を一気に集中させる「パウエル・ドクトリン」は、本人いわく孫子やクラウゼビッツと並べてもいい古典的原則だそうです。
ただ、本書の重心は戦術ではなく、あくまで人間にある。道具や仕組みは人を助けるか邪魔するかのどちらかでしかない、という割り切りが、すべての原則の土台になっています。
自戒のメモ「13カ条のルール」
パウエルが30年以上、机に置いて見返してきた自戒の言葉が「13カ条のルール」です。雑誌『パレード』で紹介されて以来、28年にわたって引用され続けてきたといいます。中身を要約すると、おおよそこうなります。
なにごとも思うほど悪くはなく、翌朝には状況が改善している。まず怒れ、その上で怒りを乗り越えろ。自分の人格と意見を混同するな。やればできる。選択には細心の注意を払え。
優れた決断を問題で曇らせるな。他人に自分の道を選ばせるな。小さなことをチェックせよ。功績は分けあえ。冷静であれ、親切であれ。ビジョンを持ち、一歩先を要求しろ。
恐怖や悲観論に耳を貸すな。そして、楽観的でありつづければ力は倍増する。
並べると精神論の標語集に見えるかもしれません。実際、ここだけ抜き出して額に飾っても何も変わらない。けれど本書の価値は、この一つひとつに現場での具体的なエピソードが結びついている点にあります。
標語が経験の索引になっている、と言ってもいい。以下、その核心をテーマごとにほぐしていきます。
楽観は予測ではなく心構えである
第1条「思うほど悪くない」を、未来を楽観的に予測しろという意味で読むと、本書を読み違えます。これは状況がどうであれリーダーが希望を捨てない姿勢を保て、という心構えの話です。
軍には「希望は夕食としてはまずいが、朝食としては優れている」という言い回しがあるそうです。つまり希望とは、決断を下したあとに結果を待つ局面で支えになるもので、決断そのものの代わりにはならない。楽観を現実逃避の道具にしてはいけない、という線引きがここにあります。
第13条「楽観的でありつづければ力が倍増する」が成立するのは、その楽観が周囲に伝染するからです。自分を信じ、目的を信じ、部下を信じるリーダーの態度は、チームの力を何倍にも引き出す倍力装置になる。
面白いのは、これが第10条「冷静であれ」と対になっている点です。状況が厳しくなるほど、リーダーは感情を制御する「冷静ゾーン」に入る。ただしパウエルは、感情を絶対に出すなとは言いません。
少しいらだったり怒ったりする「健全な感情のゾーン」も必要だ、と。第2条「まず怒れ、その上で怒りを乗り越えろ」がそれにあたります。怒りという自然な感情を認めたうえで、そこに居座らず先へ進む。
この自制こそが冷静ゾーンを内側から支えている。感情を殺すのではなく、通過させる技術だと読み替えると腑に落ちます。
「40〜70の法則」――情報がそろう前に決める
リーダーの最大の仕事は決断です。そしてパウエルは、すべてのデータがそろうのを待つな、と言い切ります。
目安は40から70。手元の情報が40%に満たないうちに決めるのは早すぎる。だが70%を超えるまで待てば、たいてい手遅れになる。40〜70の幅で動き、足りない30%の隙間は経験に裏打ちされた「事実に基づく直感」で埋めろ、というのが本書の中核的な意思決定論です。
待ちすぎる失敗には名前まで付いています。OBE、すなわち事態に置いてけぼりを食らうこと。情報を完璧にしようと粘っている間に状況が動き、決断すべき対象そのものが消えてしまう。これが最悪のパターンだとされます。完璧主義が最大のリスクになる、という逆説です。
象徴的なのが退官後のエピソード。高待遇を提示してきた金融機関のオファーを、パウエルは直感で「やめておけ」と感じて断ります。その後の2008年の金融危機で、声をかけてきた企業はいずれも倒産か、それに近い状態に陥った。
理屈で全部は説明できない判断が、長年の経験から生まれていたわけです。
歴史上の例も引かれます。アイゼンハワー将軍は荒天のなか、ノルマンディー上陸作戦を決行するか否かをたった一人で決めた。グラント将軍は、敵が側面を突く準備をしているという報告を1分ほどで「ありえない」と直感で退け、それが正しかった。
決断の責任は、最後はリーダー一人が背負う。直感とは無責任な勘ではなく、責任を引き受ける覚悟とセットの能力なのだ、と読めます。
報告を3つに分けさせる――情報の質が決断の質を決める
決断の精度は、上がってくる情報の精度で決まります。だからパウエルは、部下の報告に厳しいルールを課しました。それは、わかっていること・わかっていないこと・自分がどう考えるかの3つを、常に区別して述べさせる、というものです。
事実と、未確認の事項と、本人の推測。この3つが混ざり合った報告ほど危険なものはありません。聞く側は何を信じればいいか分からなくなる。逆に言えば、区別させるだけで意思決定の精度は上がる。これはそのまま現代のビジネス会議にも持ち込める作法でしょう。
もう一つが悪いニュースの扱いです。パウエルは「私を驚かすな」「悪いニュースが時間とともによくなることはない」と部下に伝えていました。問題の報告を遅らせても事態は悪化するだけ。だから悪い知らせほど早く上げさせる。
そして絶対の禁則が、報告した人間を責めること。メッセンジャーを撃てば、次から誰も悪い知らせを運んでこなくなる。組織は気づかぬうちに耳をふさがれ、致命傷を負う。これは後述する失敗の章と深く響き合います。
ただし「第一報はたいていまちがっている」という但し書きも忘れていません。だからまず深呼吸して検証する。早く報告させることと、早く反応しすぎないことは矛盾しない。受け取りは速く、判断は一拍置く。この二段構えが現実的です。
リーダーが最初に向かったのは、洗面所だった
第8条「小さなことをチェックせよ」は、本書でもとりわけ具体的です。
パウエルは視察のとき、予告されて綺麗に整えられたプレゼンを見るのを嫌いました。好んだのはアポなしでふらりと立ち寄ること。そして兵舎では洗面所に直行し、トイレットペーパーが切れていないか、鏡が割れていないかを確かめます。
なぜ洗面所なのか。小さな不具合の裏には、維持管理費の不足や監督体制の不備といった、組織の構造的な問題が潜んでいるからです。報告書には決して上がってこない真実が、そこに転がっている。細部は組織の健康診断の数値なのです。
この姿勢は「現場が正しく、スタッフ(本部)はまちがっている」という宣言につながります。パウエルの経験では、現場と本部の意見が食い違ったとき、およそ70%は現場が正しい。
だから新しい職場に着任すると、まず現場の意見を尊重すると公言していた。組織のトップがあえて現場のために働く。この上下のひっくり返しが、本書の現場主義の正体です。
功績は分けあい、非難はひとりで背負う
第9条「功績は分けあう」は、その裏返しとセットで理解しないと半分しか効きません。
うまくいったときは、組織の末端まで全員で功績を分け合う。離任式で上官が部下に敬礼し、功績は君たちのものだと示したハンク・エマソン中将の話が、その理想形として登場します。
逆に失敗したときは、リーダーが一人で責任を負う。ここでパウエルは鋭い線を引きます。自分の行為の原因を自分以外に求めた瞬間、それは「理由」ではなく「言い訳」に変わる、と。
外に原因を探す行為は、原因究明の顔をした責任回避にすぎない。功績は外へ、非難は自分へ。この非対称さこそが、部下が安心して挑戦できる土台をつくります。
尊敬されようとするな、まず部下を尊敬せよ
人を動かす原理を、パウエルは一文に凝縮します。
「部下の尊敬は、獲得する以外に方法がない。尊敬しろと命じて得られるものではない」
新人少尉の頃、彼は小さなノートに、指揮下の兵士一人ひとりの名前、誕生日、家族、出身地、強みと弱みを書き留めていました。上官が自分を深く知っていると感じたとき、兵士は「この人に恥をかかせたくない」と、期待以上に働き始める。
承認は声高なほめ言葉ではなく、「気づかれている」という静かな実感から生まれるのだ、と教えてくれます。
親切の射程も意外に広い。国務長官時代、地下駐車場の係員に「どの車を出しやすい場所に停めるのか」と尋ねると、「挨拶してくれたり、名前を呼んでくれる人の車だ」という答えが返ってきた。
組織の最下層にいる人への親切が、巡り巡って自分に返る。必要だと思う以上に親切にせよ、受け取る側はあなたが思う以上にそれを必要としているのだから、というのがパウエルの実感です。
命令についての告白も印象的です。35年の軍歴で「これは命令だ！」と言った記憶がほとんどないという。怒鳴って従わせるより、部下自身に「やろう」と思わせるほうが賢い。
時代遅れの短ステッキを廃止したいシャウプ海兵隊司令官が、あえて「携帯を許可する」と指示したら、翌日には誰も持たなくなった、という逸話が好例として引かれます。
忠勤の定義も世間とは逆です。真の忠勤とは「しっかりと反論し、決定が下されたらきちんと実行すること」。部下にはリーダーに本気で反論する義務があり、リーダーはそれを奨励すべきだ、と。沈黙の従順は忠誠ではない、という見識は今こそ重い。
清掃員が語った「目的」――ビジョンの浸透
第11条「ビジョンを持て」を象徴するのが、エンパイア・ステート・ビルの清掃員の話です。
取材で仕事の内容を聞かれた清掃員は、こう答えました。明日の朝、世界中から訪れる人々がこのビルを見たとき、ぴかぴかに光って美しい状態であるようにすることだ、と。彼は床を磨いているのではなく、建物の目的そのものと一体化していた。
パウエルは目的を「ビジョンの終着点」と呼びます。単なる数値目標や利益ではなく、組織が何のために存在するのか。それを最下層の部下まで共有できたとき、組織の力は最大化する。
第12条「悲観論に耳を傾けるな」が添えられているのは、悲観論者が進歩を殺すからです。彼らは慎重な現実主義者の顔をしているが、別の意味で実現不可能な「何も変わらない未来」を追っているにすぎない、という手厳しい指摘もあります。
消せない過ち――国連演説という汚点
本書をありふれたリーダーシップ本から決定的に分けているのが、著者が自らの大失敗を隠していない点です。
2003年2月5日、パウエルは国連で、イラクが大量破壊兵器を保有しているという演説を行いました。根拠の一つが、移動式の生物兵器工場というCIA情報。のちに「カーブボール」と呼ばれた情報源です。これが完全な虚偽だったことが、後に判明します。
彼はこれを経歴の消せない汚点だと認めます。そのうえで姿勢は一貫している。失敗はなるべく早く克服し、そこから学んで前へ進む。だからこそ悪いニュースを早く上げさせ、メッセンジャーを撃たない文化が要る。
失敗を隠す組織は、必ず同じ失敗を繰り返すからです。自らの最大の汚点を語ることで、彼は本書全体の主張に身銭を切っている。
その学習を仕組みにしたのがAAR、アフター・アクション・レビューです。成功でも失敗でも、事後に当事者を集めて「何がまずかったか」「どう改善できるか」を議論する。
採点や非難の道具には決してしない。ワックスマン下院議員に報告書の数字を糾弾された際も、パウエルは彼を仮想敵に見立ててAARを実施し、CIAのデータ分類ミスを発見して問題化を未然に防いだといいます。
今日からできること
本書の原則を明日の行動に落とすと、こうなります。
まず、部下が悪い報告を持ってきたら、最初の一言を「教えてくれてありがとう」にする。悪い知らせは寝かせるほど腐る。早く上がる文化は最初の反応で決まり、表情で一度でも責めてしまえば、二度と本当のことは届きません。
次に、来週、現場にアポなしで立ち寄り、報告書に出てこない不具合を一つ自分の目で見つける。予告して整えられた現場は作り物です。小さな違和感の裏にこそ構造的な問題が潜んでいます。
そして、次の報告や提案で「事実」「未確認」「自分の推測」をはっきり分けて話す。3つを混ぜたまま語れば、相手は何を信じればいいか迷う。区別するだけで判断の質が変わります。
昇進評価に迷ったときの指針もあります。人を昇進させるときは、過去の実績だけでなく、一段上の重圧に耐えて新しい力を発揮できるかという潜在能力を半分加味する。打率5割を超えれば御の字、というのがパウエルの感覚です。完璧な人選などない、という現実的な達観がここにもあります。
おわりに
13カ条も、40〜70の直感も、洗面所から始まる現場主義も、たどっていけば結局ひとつの言葉に戻ります。物事をなせるのは、人だけだ。
制度やマニュアルを磨くより前に、目の前の一人を信じ、尊重し、その力を引き出せているか。今日、自分のチームの誰か一人の名前を呼んで、その仕事への心からの感謝を伝える。
本書を読み終えて最初にできるのは、たぶんそれくらい小さなことです。けれどパウエルが30年かけて確かめたのは、組織を動かすのはいつもその小ささの積み重ねだった、という事実なのでしょう。
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『失敗学のすすめ』畑村洋太郎さん 国連演説の汚点を隠さず学びに変えたパウエルさんの姿勢と、まっすぐ響き合う本。失敗を隠す組織が同じ失敗を繰り返す構造を、AARの考え方とあわせて読むと理解が深まります。
『「承認」が人を動かす』鈴木義幸さん 兵士の名前をノートに書き、駐車場の係員に名前で声をかけたパウエルさんの実践と地続きの一冊。人は「ほめられた」ではなく「気づかれた」で動く、という視点が補強してくれます。
