売上が落ちたと聞けば、その日のうちにキャンペーンの案が飛び交います。熱心な職場ほどそうなります。だが、何が落ちたのかを誰も確かめないまま案だけが積み上がり、実行してみて外れたときに初めて「そもそも狙いどころが違った」と気づきます。
『問題解決』の著者、高田貴久さんは、この動きにトヨタ自動車が昔から付けてきた名前を借ります。闇夜の鉄砲、です。標的が見えないまま撃てば、たまに当たるとしても偶然にすぎません。
高田さんは米国系のコンサルティングファームを経て、プレセナ・ストラテジック・パートナーズで多数の企業向けに問題解決の研修を行ってきました。本書にはトヨタとの教材づくりの経験が入っていて、コンサルの論理的な整理術と、トヨタの現場で磨かれた改善の作法が一冊に同居しています。
その分、分量はかなりあります。640ページを前にして、どこから読めばよいのか迷う人も多いでしょう。以下では、読む価値が高い順に要点を拾い、編集部が気になった点も添えていきます。
手を打つ前に、順序を入れ替える
まず問題がどこにあるかを絞り、次に原因を探り、最後に対策を考えます。
本書の背骨は、考える順番の指定にあります。英語の頭文字でWHERE、WHY、HOWと呼ばれる三段階です。
多くの人は最後の段階から入ります。著者はこの癖を「HOW思考の落とし穴」と名づけました。対策は考えるのが楽しいので、手前の二つを飛ばしてしまいます。
体調を崩した友人に、症状も聞かずに薬を勧める場面を想像するとわかりやすいです。どこが痛むのか、なぜ痛むのかを確かめてはじめて、適切な処置が選べます。
仕事でも同じで、本書はカフェチェーンの例を使います。売上が下がったからと有名人を呼ぶ企画を立てても、実際の落ち込みが特定の地域と客層に集中していて、原因がその客層に合うメニューの不足だったなら、費用も時間も無駄になります。
著者はさらに踏み込み、問題解決を特殊な技能というより仕事の進め方の土台だと位置づけます。一部の企画職だけが身につければよいものではなく、全員が持つべき「思考のOS」だという主張です。
この主張には、編集部として一つ留保を置きたいです。本書の例はメーカーの事業部や、トヨタ、JR東海のような大きな組織の現場に寄っています。小さな会社や一人で進める仕事では、WHEREを絞るための数字そのものが手元にないことも多いです。
その場合、本書の三段階は「数字を集めるところから始めよ」という意味になり、読者が自分で翻訳する手間が生じます。
分解と深掘りを混ぜない、原因は自分を主語に書く
原因を探すときは、分解と深掘りを混ぜず、原因は自分を主語にして書き直します。
最初の段階であるWHEREを精密にするため、本書は二章を割いています。ここで出てくるのがMECE、つまり漏れなく重複なく分ける考え方です。著者は漏れと重複のうち、漏れの回避を優先せよと言います。漏れは判断の誤りにつながり、重複は手間が増えるだけだからです。
ロジックツリーを描いても原因に届かない人に、本書が突きつけるのは分解と深掘りの混同です。分解は、売上を顧客別や地域別のように同じ軸で切り分けて、どこに問題があるかを探す作業にあたります。深掘りは、売上が落ちた理由を味や接客といった別の次元に求めて、因果をたどる作業です。
一本の木の中でこの二つが入り乱れると、論理が飛びます。場所を探している段階で理由を語り始め、理由を探している段階でまた場所を切り直す、という具合です。編集部の読みでは、会議で議論が散らかる原因の一部は、この混線で説明がつきます。
もう一つ、見落としやすい区別があります。「なぜ」には、なぜそれが問題なのかという論拠と、なぜ起きたのかという原因の二つの意味が含まれます。日本語では同じ語で聞くので、片方のつもりで話すともう片方で答えが返ってきます。
原因の議論に入る前に、何をもって問題とするかを関係者でそろえておくべきだと本書は述べます。
第3章では因果の構造図が登場します。原因と結果を矢印でつなぎ、悪循環があればそれを見える形にします。影響の大きい原因の矢印は太く描き、景気や競合の出現のように自分では動かせない原因には印を付けて除外します。
除外しても思考は止まりません。著者は、変えられない原因があっても、それを避ける別の経路で手を打てば問題は解決できると書きます。
その際に戒められるのが、問題の表と裏をひっくり返しただけの分析です。売上が下がったという問題に「売上を上げる」と答えても、原因を一段も掘っていません。本書はこれを「コインの裏返し」と呼びます。
原因を探すときの視点も本書は指定します。市場が縮んだ、競合が強い、他部署が動かない、といった外側の事情に原因を置くと、対策の余地がなくなります。そこで自分や自社を主語に書き直します。
「競合が強い」を「自社が他社の動きに遅れた」と言い換えるのです。主語を変えると、打てる手が自分の側に戻ってきます。
さらに、深い事情がなく単に実行していなかっただけという原因が見つかれば、それは幸運だと著者は言います。やればよいだけの話で済むからです。複雑な構造を疑う前に、基本の決まりが守られているかを確かめる姿勢は、実務で効きます。
課題設定型の問題と、あるべき姿の置き方
誰が見ても問題とは言えない場合は、先にあるべき姿を決めてから課題を立てます。
世の中の問題は、誰が見ても問題である場合ばかりではありません。赤字やクレームのように明らかな異常は「問題発生型」で、原因を探して再発を防ぐ流れで足ります。
一方で、営業利益率が五パーセントというだけでは、それが低いのか妥当なのか、人によって判断が割れます。こうした型を、本書は「課題設定型」と呼びます。
課題設定型では、先に目指す姿を決めます。課題の定義は次のとおりです。
ゴールを置かないまま現状だけを眺めても、何が足りないのかは見えてきません。
あるべき姿を決めるために本書が示すのがSPROモデルで、三つの視点を重ねます。
- 自分たちが本当にやりたいこと
- 自分たちにできること
- 外から求められていること
三つが重なるところに、実現可能で意味のある目標が見つかるといいます。
情報の整理には、空、雨、傘という三層の区別を使います。
- 空
- 曇っているという事実
- 雨
- 降りそうだという推測
- 傘
- 持っていくべきだという行動の提案
データを並べただけで終わる報告書に「で、結局どうしたいの」と返される人は、この三層のどこが欠けているかを点検できます。
達成の度合いはKGI（最終目標）とKPI（中間の指標）で測ります。基準値の置き方として、著者は現状から三割増しなら挑戦的、一割では物足りず、五割では無謀という感覚値を挙げます。統計の裏付けがない経験則なので、業種や市場の成熟度によって幅が出るはずです。参考値として受け取るのがよいです。
ここまでの内容は、管理職や企画担当に向いた章に集中しています。本書は階層ごとの役割も示していて、若手は与えられた問題から原因を詰める力、中堅は複雑な問題を絞り込む力、管理職以上はあるべき姿を描いて課題を立てる力が求められるといいます。自分の立場に合う章から入るのも、一つの読み方です。
対策の条件と、振り返りから始めるサイクル
対策と呼べるのは、仕組みか行動が実際に変わるものだけです。
対策の章で、著者は定義をはっきり置きます。
「次から気をつけます」や「もっとがんばります」は、仕組みも行動も変わっていないので対策に入りません。
良い対策の条件は三つあります。
- 成果につながる根拠があること
- 複数の原因をまとめて解消できるなど、理解しやすいこと
- 障害が少なく、確実に実行できること
組織をつくる、情報を集める、といった案は対策らしく聞こえますが、誰の行動も変わらなければ問題は動きません。本書はこれを「先送りの対策」として退けています。
評価の物差しが現場ごとに違うという指摘も面白いです。JR東海の研修では安全性が絶対の基準になり、トヨタの開発部門では重量が強く重視されたといいます。何を最優先にするかは職種で変わるので、評価項目は自分たちで決め直す必要があります。
仮説思考についても、本書は逃げ道を用意しています。上級者なら、最初にHOWやWHYの仮説を立てて後から検証する進め方で、時間を縮めてよいです。ただし検証の結果は八割が当たり前の確認で、気づきは二割ほどだとも書かれています。
基本の手順を踏めない段階で仮説に飛びつけば、それは闇夜の鉄砲と見分けがつきません。順序を守るのは初心者の戒めであり、順序を越えるのは経験者の自由、という二段構えになっています。
最終章では、PDCAサイクルに修正が入ります。新規事業のように見えても、前任者や前年度の取り組みはたいてい存在します。そのため、計画から始めるより過去の振り返りから入る流れのほうが現実に合います。
チェック、アクション、プラン、ドゥの順に並べ直したものがCAP-Dで、振り返りを飛ばした再出発は同じ失敗の反復になります。
あわせて、結果が良かっただけの仕事を成功と数えない姿勢も書かれています。トヨタの現場で、不良が止まった理由を「わかりませんが、うまくいっています」と報告した社員が、また起きるかもしれないと上司に叱られた話が紹介されます。
成功の理由を言葉にし、誰がやっても同じ結果が出る形に整え、他部署へ広げるところまでが一組だといいます。
編集部が気にかけているのは、この姿勢を支える前提です。成功の標準化や共通言語としての定着は、組織が長く同じ作法を続けられる環境があって成り立ちます。人の入れ替わりが激しい職場や、短い周期で方針が変わる職場では、本書のとおりには根づきにくいと読めます。
明日から試す五つの行動
トラブルが起きたら、対策を口にする前に数秒置き、「本当にそこが問題か」「なぜ起きたのか」と自分に問いましょう。
本書の内容を明日の仕事に移す方法として、実行しやすいものを五つ選びました。
トラブルが起きたら、対策を口にする前に数秒置く。「本当にそこが問題か」「なぜ起きたのか」と自分に問うだけでよいです。
二つ目は、考え始める前に紙へWHERE、WHY、HOWの三つの欄を作ること。頭の中だけで考えると、思いついた案に引きずられやすいです。欄があれば、空いている場所が気になって順序を守りやすくなります。
三つ目は、原因を書くときの主語を自分か自社にすることです。「市場が」と書きかけたら書き直します。
四つ目は、部下への依頼の仕方を変えることです。「これをやって」だけを渡すと、相手は考える機会を失います。ここが問題で、原因はこうなので、この対策を検討してほしいという形で論理ごと渡します。
五つ目は、うまくいった仕事の理由を言葉にすること。失敗の反省は誰でもするが、成功の分析は後回しになりがちです。再現できる手順にして共有すれば、自分は次の仕事に移れます。
読み終えて印象に残るのは、問題解決の中身より、組織全員が同じ順序で話せることの強さです。ただし640ページを順番に通読する必要はないでしょう。まず冒頭のWHERE、WHY、HOWの考え方だけを拾い、自分の立場に合う章へ進むほうが続きます。
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『問題解決のジレンマ』細谷功｜知識を捨てて新しいアイデアを生み出す「無知の力」 本書は既に見えている問題を解く技術が中心ですが、こちらは問題があることにどう気づくかを扱います。課題設定の章に物足りなさを感じた読者の、次の一冊になります。
『仕事に生かす地頭力』細谷功｜「言われたことをやった」のに、評価されない理由 やり方だけを指示されて動く部下が考えなくなる、という問題に直結します。順序を守る思考を、自分の頭で組み立てる力として鍛える方法を知りたい人に合います。
