「うちの営業は優秀だから大丈夫」という言葉を聞くと、著者は危機感を覚えるといいます。本書によれば、顧客は営業担当者と会う前に、情報収集の約67%を終えています。商談の席に着いた時点で、勝負の大半はすでに動いているわけです。
『THE MODEL』の著者、福田康隆さんは、日本と米国のIT企業を渡り歩き、オラクル、セールスフォース、マルケトで営業組織づくりに関わった人物です。本書は、営業担当が全工程を抱える属人的な型を手放し、4つの部門を一本の流れにつなぐ「共業プロセス」を説く、経営者や管理職向けの設計図になっています。
分業の失敗と、循環する「共業」の考え方
分業は手段にすぎず、売上という共通の目標に全部門が向かうこと、すなわち「共業」が本質です。
冒頭の67%という数字が意味するのは、顧客が検索や比較で自分の答えを持ってから営業に会う、という順序の変化です。営業の話術が勝負を決める前に、その手前の接点の設計が結果を左右します。だから、営業だけを鍛える対策は的を外しやすい、というのが本書の出発点だと読めます。
書名のTHE MODELは、セールスフォースで実践されていた営業の進め方に名前の由来があります。著者は、この形だけをなぞって失敗する企業を数多く見てきたといいます。
典型はこうです。マーケティングがリードを大量に集め、インサイドセールスがアポを取り、営業が商談します。流れ作業としては整って見えます。ところが実態では、マーケティングは件数を稼ぐことに偏り、質の低い見込客を営業へ回してしまいます。
営業側は、役に立たないリードばかりだと不信を募らせます。部門同士が責め合う負のループが回り始めます。
著者の処方は、直線のファネルではなく循環で考えることです。本当のTHE MODELは、漏斗でなく、回り続ける仕組みです。失注した案件や、時期が合わなかった見込客を捨てず、育て直して商談に戻します。
新規リードだけに頼らずに成長できるのは、この戻り道があるからだといいます。
そのうえで、分業は手段にすぎないと整理されます。
ここで、全体像を4部門の役割から確認しておきます。マーケティングは見込客の母数をつくる役で、展示会、ウェブ、セミナーなどでリードを集めて育てます。
著者はこれをオーケストラの指揮者にたとえます。楽器、つまりチャネルがばらばらに鳴っても意味がなく、顧客体験の全体を設計して振るのが仕事だといいます。
インサイドセールス
は、商談を供給する調節弁です。電話やメールで接触し、ニーズを確かめて商談にします。ここが弱いと営業が自力でリードを探す羽目になり、分業が崩れます。
営業(フィールドセールス)
は、商談のプロとして位置づけられます。商談の件数、金額、フェーズごとの進み具合を数字でつかみ、どこが詰まっているかを可視化するパイプライン管理が強調されます。売上予測の精度もここで決まります。
カスタマーサクセス
は、契約後に価値をつくる部門です。サブスクリプション型では契約がゴールでなく出発点になります。顧客の活用度を上げ、LTV(顧客生涯価値)を伸ばしていきます。解約率を1%下げることの経営への効き方は、新規10社の獲得より大きい場合がある、と本書は述べます。
4つの部門が同じKPIを見て動く構造を、本書はレベニューモデルと呼びます。
リサイクルと数値化。気合に頼らない営業の運び方
失注した案件は、育て直して商談に戻せる次の始点になります。
本書でもっとも印象に残る概念が「リサイクル」です。従来の営業は、リードからアポ、商談、受注へと一直線に進み、途中で落ちた案件は失注として消えます。
著者は、失注した案件が本当に終わったのかと問います。予算が合わない、時期が悪い、決裁者が変わった、といった理由は「いまは買えない」の意味であって、「永遠に買わない」とは限りません。
そこで、失注リードをインサイドセールスへ戻し、再び育てて商談に乗せます。この回路がなければ、新規リードの獲得に追われ、コストが膨らみ続けます。著者のデータでは、リサイクルされたリードの商談化率が、新規リードに並ぶこともあるといいます。
一度は接点があり、課題がある程度見えているからです。
もう一つの柱が、プロセスの数値管理です。営業が「いけそうです」と言っていた案件が月末に消える現象は、商談の段階の定義が曖昧なまま運用されているときに起きます。
著者は、商談をリード、見込、提案、交渉、受注のように分け、各段階への移行条件を客観的に決めることを勧めます。決裁する人が同席したか、予算の見通しが取れたか、といった確認事項です。
こうして段階を切ると、詰まりの位置が分かります。属人的なエースの勘に頼る営業では、成功の理由が組織に残りませんが、段階と条件が言葉になっていれば、他のメンバーが同じ水準に近づく手がかりになります。
提案から交渉への移行率が低ければ提案の質を、交渉から受注が低ければ価格や競合対策を見直します。数字は絶対値よりも傾向で見ます。大きな単位の増減に一喜一憂せず、変化の向きで判断する、という態度です。
先月より件数が5%減っても、問題なのか季節要因なのかは、複数の指標を組み合わせて判断する必要があります。
売った後の設計と、数字の裏を読むマネジメント
サブスクリプション事業では、カスタマーサクセスが売上の源泉になります。
単なるサポート窓口の域を超える、と著者は位置づけます。一般に、新しい顧客を得る費用は、既存顧客を保つ費用の5倍から25倍かかると言われ、解約を防ぐほうが経営への効果は大きい、という論理です。
具体的には、顧客がどこまで使いこなしているかを段階で捉え、一段ずつ上げていきます。導入しても使っていない顧客は解約予備軍で、基本機能だけ使う顧客には拡張の余地があり、高度に使いこなす顧客はアップセルやクロスセルの候補になります。
顧客が製品で成果を出せば継続し、継続が続けば、顧客から得られる生涯の価値も伸びます。この好循環を設計することが、この部門の役目だとされます。
後半は人と組織の話に移ります。管理職に必要なのは、KPIの数字を追う作業よりも、その裏側の出来事を想像する力だと著者は言います。コンバージョン率が下がったとき、見込客の質が落ちたのか、担当者の力量が足りないのか、市場の側が動いたのか。
数字は症状であり、原因ではありません。目標は簡単すぎれば成長を止め、無理すぎれば諦めを生むので、届きそうで届かない水準を狙います。
利益と尊敬と、少しの恐怖
組織を率いるにはこの3つのバランスが要る、という一節は、現場を長く見てきた人の実感として読めます。恐怖という語が入るのは意外ですが、緊張感を完全に消すと目標が緩む、という意味合いで置かれていると編集部は受け取りました。
数字の出どころが示されない箇所と、適用範囲の留保
実務に持ち込む前に、数字の出典、事業モデルの偏り、部門を分けるコストの三点に留保が要ります。
編集部が気になった点を3つ挙げます。
一つ目は、数字の出典が本文から読み取れないことです。顧客が情報収集の67%を終えているという数値も、獲得コストが5倍から25倍という数値も、「と言われる」という形で置かれています。
リサイクルの商談化率も「著者のデータ」とされるだけで、集計の条件は分かりません。印象を強める数字としては効きますが、自社の意思決定に使うなら、調査元を自分で確かめたいです。
二つ目は、前提となる事業が、継続課金のSaaSに寄っていることです。LTV、解約率、拡張といった言葉が中心で、受注後の関係が長く続く事業ほど、4部門の連携は効きます。一度の取引で終わる商材や、顧客数の少ない法人営業では、同じ分業をそのまま持ち込む意味は薄いと編集部は考えます。
三つ目は、部門を分けること自体のコストです。4部門が共通のKPIで動くには、人数と予算がある程度必要になります。小さな組織では、一人が複数の役を担うはずで、本書の図をそのまま写すと、かえって引き継ぎの手間が増えかねません。
本書は「分業すればうまくいく」とは言いませんが、小規模向けの縮小版までは語りません。まず自社にとっていちばん弱い接続部分を一つ選び、そこだけ共業に変える読み方が現実的でしょう。
今日から始める3つの作業
顧客を得てから保つまでの流れを、認知、商談化、受注、継続の4つに区切り、段階ごとに数字を並べましょう。
それぞれの件数と通過率を見比べ、最大の漏れがどこかを探します。
受注だけを見て他の段階を無視する失敗が多く、詰まりの原因は受注より前にあることが少なくありません。
次に、過去1年の失注案件を一覧にして理由を分類します。理由を、予算、時期、競合、必要性のなさに分けたとき、前の2つが再アプローチの候補になります。3か月後に連絡するだけで商談が戻る場合があります。失注を記録にも残さない運用は、資産を捨てているのに近いです。
最後に、各商談フェーズの移行条件を言葉にして決めます。予算の確認、意思決定者の同席、導入時期の明確化などを条件に置くと、「なんとなくいけそう」でフェーズが進む事態が減り、売上予測が安定します。
どれも大きな投資を要しません。新しいツールを入れる前にできる作業ばかりです。全部を一度に整えるよりも、まず失注の棚卸しから始めるのが、手応えを得やすいでしょう。
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