「うちの営業は優秀だから大丈夫」──この言葉を聞くたびに、著者は危機感を覚えると言います。
なぜなら、顧客はもう営業と会う前に、情報収集の67%を終えているからです。
福田康隆さんは、日米のオラクル、セールスフォース、マルケトといった世界的IT企業でキャリアを積んだ営業組織のプロフェッショナルです。本書は、従来の「営業が全工程を担う」属人的なモデルから脱却し、マーケティング・インサイドセールス・営業・カスタマーサクセスの4部門が連携する「共業プロセス」を体系化した経営指南書です。
SaaS企業だけの話ではありません。顧客の購買行動が根本的に変わった今、あらゆるビジネスに必要な「売り方の設計図」がここにあります。
こんな人に読んでほしい
営業組織の成果が特定の「エース」に依存している管理職。マーケティング部門と営業部門の連携がうまくいかない人。「リードは増えているのに売上が伸びない」と感じている人。カスタマーサクセスの立ち上げを検討している事業責任者。SaaS・サブスクリプションビジネスに携わるすべての人。
この本の核心──「分業」ではなく「共業」
本書のタイトルである「THE MODEL」は、セールスフォースが実践してきた営業プロセスモデルに由来します。しかし著者は、このモデルの「表面」だけを真似して失敗する企業を数多く見てきました。
典型的な失敗パターンはこうです。マーケティングが大量のリードを獲得する。インサイドセールスがアポを取る。営業が商談する。ここまでは「分業」として機能しているように見える。しかし実態は、マーケティングは数だけを追い、質の低いリードを営業に渡す。営業は「使えないリードばかりだ」と不満を持つ。部門間の「負のループ」が回り始める。
著者はこう指摘します。本当のTHE MODELは、直線的なファネル（漏斗）ではなく、循環する仕組みです。失注した案件や今はタイミングが合わなかった見込客を捨てずに「リサイクル」する。育て直してまた商談に戻す。この循環があるから、新規リードだけに依存しない持続的な成長が可能になる。
「分業」は手段。「共業」──売上という共通目標に全部門が向かうこと──が本質です。
全体像──4つの部門と「レベニューモデル」
THE MODELの全体像はシンプルです。
マーケティングは「見込客の母数」を作る。展示会、ウェブ、セミナーなどを通じてリードを獲得し、育成する。著者はマーケティングを「オーケストラの指揮者」に例えます。個々の楽器（チャネル）がバラバラに演奏しても意味がない。全体の顧客体験を設計し、指揮する役割です。
インサイドセールスは「商談供給の調節弁」。電話やメールで見込客に接触し、ニーズを確認して商談化する。ここが弱いと、営業は自力でリードを探すことになり、分業が崩壊します。
営業（フィールドセールス）は「商談のプロ」。商談フェーズを厳格に管理し、フォーキャスト（売上予測）の精度を高める。著者が特に強調するのは「パイプラインの管理」です。商談の件数、金額、フェーズごとの進捗率を数値で把握し、どこにボトルネックがあるかを可視化する。
カスタマーサクセスは「契約後の価値創出」。サブスクリプションモデルでは、契約がゴールではなくスタートです。顧客の活用成熟度を引き上げ、LTV（顧客生涯価値）を最大化する。解約率を1%下げることの経営インパクトは、新規顧客を10社獲得するよりも大きいことがある。
この4部門が「共通のKPI」を見ながら連携する。それがレベニューモデル──売上創出の仕組み──です。
「リサイクル」という発想──リードは使い捨てではない
本書で最もインパクトのある概念が「リサイクル」です。
従来の営業プロセスは直線的です。リード→アポ→商談→受注。途中で落ちた案件は「失注」として消える。でも著者は問います。失注した案件は、本当に「死んだ」のか。
予算が合わなかった。タイミングが悪かった。決裁者が変わった。これらは「今は」買えないという意味であって、「永遠に」買わないという意味ではない。失注リードをインサイドセールスに戻し、再育成してまた商談に乗せる。このリサイクルの仕組みがなければ、企業は常に新規リードの獲得に追われ、コストは際限なく膨らみます。
著者のデータによれば、リサイクルされたリードからの商談化率は、新規リードからのそれに匹敵することがある。なぜなら、一度接点があり、課題が顕在化しているからです。
「一度断られたら終わり」ではなく、「断られたところから始まる」。この循環の発想が、THE MODELの真価です。
プロセスの「数値化」──気合と根性からの脱却
著者が繰り返し主張するのは「プロセスを数値で管理する」ことの重要性です。
典型的な問題がフォーキャスト（売上予測）の不正確さ。営業が「いけそうです」と報告していた案件が、月末になって消える。これは商談フェーズの定義が曖昧だから起きます。
著者が推奨するのは、商談を明確なフェーズに分け、それぞれの移行条件を厳格に設定すること。たとえば「リード」→「見込」→「提案」→「交渉」→「受注」。各フェーズの移行には、「意思決定者が同席した」「予算が確認された」といった客観的な基準を設ける。
これにより、パイプラインのどこにボトルネックがあるかが見える。「提案」から「交渉」への移行率が低いなら、提案の質に問題がある。「交渉」から「受注」が低いなら、価格か競合対策を見直す必要がある。
数字を見るときのコツは「絶対値」ではなく「トレンド（傾向）」を見ること。先月より件数が5%減った──これは問題かもしれないし、季節要因かもしれない。複数の指標を組み合わせて、本当のボトルネックを特定する。気合と根性ではなく、科学で営業を動かす。
カスタマーサクセス──「売った後」こそ勝負
SaaS・サブスクリプションモデルにおいて、カスタマーサクセスは単なるサポート部門ではありません。著者はこれを「売上の源泉」と位置づけます。
新規顧客の獲得コストは、既存顧客の維持コストの5〜25倍と言われます。つまり、解約を防ぐことは、新規を獲得すること以上に経営インパクトが大きい。
著者が提唱するのは、顧客の「活用成熟度」を段階的に引き上げていくアプローチです。導入しただけで使っていない顧客は解約予備軍。基本機能だけ使っている顧客は拡張の余地がある。高度な活用をしている顧客はアップセル・クロスセルの候補。
カスタマーサクセスの本質は「顧客の成功を自社の成功にする」こと。顧客が製品を使って成果を出せば、継続する。継続すればLTVが伸びる。この好循環を設計するのがカスタマーサクセスの仕事です。
組織とリーダーシップ──数字の裏を読む力
著者は本書の後半で、プロセスを動かす「人と組織」に踏み込みます。
マネジメントに求められるのは、KPIの数字を「管理」することではなく、数字の背後で何が起きているかを「想像」する力です。コンバージョン率が下がった。なぜか。リードの質が落ちたのか、営業のスキルが不足しているのか、市場環境が変わったのか。数字は症状であって、原因ではない。
メンバーのモチベーションについて、著者は「達成不可能ではない絶妙なストレッチゴール」の重要性を説きます。簡単すぎる目標は成長を止め、無理な目標は諦めを生む。組織を率いるには「利益と尊敬と、少しの恐怖」のバランスが必要だという指摘は、現場を長く見てきた著者ならではの実感でしょう。
実践アクション：今日から始める3ステップ
1. 自社のプロセスを「4ステージ」で可視化する
まず、自社の顧客獲得から維持までのプロセスを「認知→商談化→受注→継続」の4つに分け、各ステージの数字を書き出してください。リード数、商談化率、受注率、継続率。どこに一番大きな漏れがあるかが見えます。よくある失敗は、「受注」だけを見て他のステージを無視すること。ボトルネックは多くの場合、受注の前にあります。
2. 「失注リード」の棚卸しをする
過去1年間の失注案件を一覧にして、失注理由を分類してください。「予算不足」「タイミング不一致」「競合負け」「ニーズなし」。前者2つは「リサイクル」の候補です。3ヶ月後に再アプローチするだけで、商談が復活する可能性があります。よくある失敗は、失注を「終わったこと」として記録にも残さないこと。失注リードは資産です。
3. 商談フェーズの「移行条件」を明文化する
「見込」「提案」「交渉」「受注」の各フェーズに、移行するための客観的な条件を定義してください。「予算が確認された」「意思決定者が同席した」「導入時期が明確になった」など。よくある失敗は、営業の「なんとなくいけそう」という感覚でフェーズを進めること。フォーキャストの精度はここで決まります。
おわりに
「営業が全部やる」時代は終わりました。しかし著者が本書で最も伝えたいのは、「分業すればうまくいく」という単純な話ではありません。分業した部門が、売上という共通目標に向かって「共業」すること。失注したリードを捨てずに循環させること。プロセスを数値で管理し、ボトルネックを科学的に特定すること。この設計思想そのものが、THE MODELの本質です。
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