「特に問題ありません」。部下からそう報告を受けたとき、胸をなで下ろしてよいのかどうか。『トヨタの問題解決』は、その一言を疑うところから話を始めます。
著者のOJTソリューションズは、トヨタ出身の指導役を抱える会社で、本書はその現場経験を一つの型にまとめたものです。冒頭には、トヨタ元副社長の大野耐一氏の言葉が置かれています。
困らんやつほど、困ったやつはいない。
困っていない人は、問題がないのではなく、見えていないだけかもしれません。この疑いから、トヨタ流の問題解決は動き出します。
問題とは「あるべき姿」との差であり、見つけ方がある
問題とは、「あるべき姿」と「現状」のギャップです。
本書の出発点は、問題の定義にあります。困りごとや不満の総称とは違い、物差しを当てたときに初めて出てくる差を指します。
たとえば月300万円を売る営業担当者が、その数字に満足しているとします。同じチームの仲間が500万円を売っていると知ったとき、はじめて200万円の差が問題として立ち上がります。物差しを持たない人は、不満を感じることはできても、問題をつかめません。
この定義から、本書は問題解決を3つの階層に分けます。
- 発生型
- 起きたトラブルを片付ける
- 設定型
- 自分で高い基準を置いて意図的に差をつくる
- ビジョン指向型
- 世界情勢から長期のビジョンを引く
もう一つの主張は、最初の二つの段階、つまりSTEP1とSTEP2で、問題解決の成否の七割が決まるというものです。多くの人は対策を考える段階に力を注ぎますが、トヨタは前段の「問題の明確化」と「現状把握」に最も時間をかけます。ここを飛ばした対策は、ほぼ空振りに終わると本書は警告します。
製造現場なら、不良品やライン停止という形で問題が目に見えます。厄介なのは事務や営業です。書類の山、なんとなく回る業務、毎月達成されるノルマ。表向きは穏やかで、困っている人がいないようにも映ります。
本書が勧めるのは、「もっと」を口癖にすることです。もっと楽にできないか、もっと早くできないか、もっとムダを減らせないか。この問いを習慣にすると、視界の中に問題が浮かび始めます。汚れのある場所や、急いでいる人のいる場所には、業務の欠陥が潜んでいるという観察のコツも紹介されます。
手がかりとして、7つの視点も挙がっています。悩みや困りごと、上位方針、後工程への迷惑、基準、標準、過去、他部署。それぞれと比べて、ズレがないかを見ます。問題が思いつかないという人は、この7項目を自分の業務に当てるところから始められます。
問題の見つけ方と並んで、本書が強く警戒するのは対策ありきの姿勢です。「SNSで集客しよう」「DXを進めよう」といった手段を先に決めると、本当に解くべき問題が視界から消えます。流行のツールが目的化し、的外れな施策に時間と予算が流れていきます。著者はこれを本末転倒と呼びます。
選ぶべきは「やりたいこと」ではなく「やるべきこと」であり、その根拠になるのがデータです。問題を4W、つまり何が、どこで、いつ、誰に起きているかで層別し、件数の多い順にパレート図に並べます。上位2〜3項目に偏りが出れば、そこが攻める対象になります。
大きな問題にいきなり挑むと挫折しやすいです。そこで「小枝から幹へ」と進みます。小枝を一本ずつ折っていけば、やがて幹が見えてくるという考え方です。
並行して求められるのが三現主義、すなわち現地、現物、現実です。会議室で報告書を読み上げて済ませず、足を運び、手に取り、自分の目で確かめます。本書には、営業の売上未達という問題を追ううちに日報を書いていない担当者がいる、という足元の事実に行き着いた事例が載っています。
STEP3とSTEP4：目標は数字で、原因は人に帰さない
目標は対象・期限・やり方を数字つきで書き、原因は「なぜ」を5回続けて人でなく仕組みに求めます。
目標設定でありがちな失敗は、行動をそのまま目標にしてしまうことです。企画の提出数を増やす、情報収集に励む、といった言い回しは手段にすぎません。目標は、対象、期限、やり方の3要素を数字つきで備えてはじめて目標になります。
「赤字脱却」と書くより「3000万円の黒字」と書いたほうが、現場は動きます。
あるべき姿をそのまま目標に据えず、手前に少し背伸びした通過点を置くのも本書の特徴です。簡単すぎれば知恵が出ず、遠すぎれば諦めが先に立ちます。その加減を探ること自体が、問題解決の感覚を磨きます。
STEP4の真因追究は、本書の山場です。「なぜ」を5回繰り返します。例に挙がるのは、若手営業の成績低下です。新規顧客が取れない、商談に持ち込めない、2回目の訪問ができていない、商品説明がうまくできない、商品知識が足りない。
ここまで掘ると、「訪問を増やせ」と尻を叩く対策が、商品知識の研修という根本策に変わります。3回で止めれば的外れな対策になり、5回まで続けて初めて真因に届きます。
要因の整理には特性要因図、いわゆるフィッシュボーンを使います。課題と要因の因果関係を骨の形に描き、複数の要因から真因を絞り込む道具です。ここで本書は一つの哲学を示します。
人を責めるな、仕組みを責めろ。
原因を「担当者の意識が低い」に帰すと、問題は隠れ、再発します。人は不都合を隠し、楽をしたがるものだという前提に立ち、その弱さがあっても回る仕組みをつくります。これがトヨタ流の真因追究の姿勢です。
STEP5からSTEP8：案を広げ、絞り、定着させる
対策案は広げて絞り、実施後は効果を確かめ、歯止めと横展で定着させます。
対策案は、一つや二つで満足しません。本書は10の視点で発想を広げるよう促します。やめる、反対にする、大きくする、小さくする、くっつける、分ける、足す、引く、順番を変える、といった切り口が並びます。全部を使う必要はなく、手詰まりのときのチェックリストとして手元に置けばよいです。
出した案は、5つの視点で絞ります。効果、実現可能性、コストと工数、リスク、そして自己成長です。最後の一つに、問題解決を自分が育つ機会として扱うトヨタらしさが出ています。
最初に手を付けるのは、自分の持ち場ですぐ動かせる案です。他部署の協力が大量に要る案や、予算決議に半年かかる案は後回しにします。
実施では、スピードと報告、連絡、相談を徹底します。効果確認では、結果だけでなくやり方も振り返ります。目標に届かなかったなら、真因の見立てが違っていた可能性を疑ってSTEP4へ戻り、それでも駄目ならSTEP1や2まで戻ります。この行き戻りを本書はむしろ推奨しています。
STEP8は、効果が出たら終わりではないという話です。名人芸で終わらせず、いつ誰がやっても同じ結果になる状態にします。これが「歯止め」です。
手順書やチェックリストは地味ですが、担当者が異動した途端に元に戻る事態を防ぎます。
そのうえで、うまくいった対策を似た条件の他部署へ広げるのが「横展」です。一つの改善が、全体の底上げに変わります。
1つの改善の成功は、新たな改善のスタートでもあります。
ビジョン指向型と、本書の事例が届く範囲
3階層は優劣ではなく射程の違いで、ビジョン指向型は経営者の意思から現状との差を意図的に設定します。
ビジョン指向型の章では、プリウスが例に挙げられます。環境問題が深刻になる先の世で、自動車メーカーは何を世に出すのか。その問いから逆算して、現状との差を意図的に設定しました。本書はこの流れから量産ハイブリッドが生まれたと紹介します。
ここで要になるのは、経営者の「何をしたいか」という意思です。曖昧なスローガンでは足りず、背景と数字を伴ったビジョンが要ります。赤字続きの工場の責任者に「何をしたいのか」と迫り、意思を言葉にさせた事例も紹介されます。
編集部の見方を足せば、この3階層は優劣の順位というより、同じ姿勢の射程の違いに近いです。日々の発生型の積み重ねが設定型を経て、ビジョン指向型へつながります。改善とイノベーションは別々の営みでなく、地続きです。編集部は、これを本書のいちばん独自な視点と読みました。
ただし、留保も付けておきたいです。示される事例の多くは営業や工場現場の、比較的規模の揃った組織の話です。数名で何でも兼ねる小さな職場や、データの取りにくい創造的な仕事に、8ステップをそのまま当てはめられるかは、本書の記述からは判断できません。
また、「なぜ」を5回続ければ真因に届くという主張は、挙がる例のように因果が一本の鎖になる場面で説得力が出ます。原因が複数絡み合う問題では、特性要因図の側が頼りになるでしょう。
さらにビジョン指向型は、経営者の意思という前提が重く、現場の担当者が単独で実践できる話ではありません。手軽な方法論集として読むと、この重さに気づきにくいです。
8ステップは誰でも使える型として書かれていますが、型を回し続ける体制までは本書に詳しくありません。体制を欠いたまま型だけ持ち込んで同じ成果が出るかは、読み取れません。
明日から変えられること
まず今日の仕事のどれか一つに、「もっと早くできないか」と自問してみましょう。
実践に移すなら、次の4つが入り口になります。
「もっと」を口癖にする
一日に一問、「もっと早くできないか」と自問すれば足ります。
目標を数字で書き直す
いま抱えている目標を「何を、いつまでに、どうする」の形に直します。「頑張る」「効率化する」が残っていないかを点検します。
「なぜ」を5回続ける
ミスの原因が「不注意でした」で終わりそうになったら、仕組みのどこに穴があったのかを5回掘ります。
成功した対策を一枚の手順書にする
うまくいった改善は、その日のうちに手順書にします。次の担当者が同じ結果を出せるかを確かめ、同じ手が使える部署がないかを5分だけ探します。
どれも小さな動作ですが、問題が見えていない状態から抜ける最初の一歩になります。部下の報告でも自分の口からでも、平穏な答えが出たときは、一度手を止めて「もっと」と問い直してみたいです。
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『無印良品は、仕組みが９割』松井忠三｜赤字38億円からのV字回復を生んだ「仕組み化」の全技術 STEP8の標準化と横展を、マニュアルという形で組織に根づかせた実例が読めます。トヨタ流の定着の段階を、別の業界の事例で確かめられます。
『孫社長にたたきこまれた すごい「数値化」仕事術』三木雄信｜現場から組織を動かす攻めの数字活用法 数字で目標を置き、データで層別するという発想を、ソフトバンクの現場から語る一冊です。三現主義のトヨタと並べると、問題解決に共通する土台が見えてきます。
