「あの人がいないと仕事が回らない」。職場でこう言われている人は、頼られているのでしょうか。それとも、組織にとっての弱点になっているのでしょうか。
『とにかく仕組み化』は、後者だと言い切る本です。著者の安藤広大さんは、マネジメント手法「識学」を打ち出した人物で、導入企業は3500社を超えます。本書は累計75万部を超えた識学シリーズの集大成にあたります。
扱うテーマは一貫しています。部下のやる気やリーダーの人柄に頼らず、誰がやっても成果が出る状態を、ルールで作る方法です。優しさのつもりで続けてきたことを、一つずつ疑われる読書になります。
「頑張れ」が効かないのは、人が弱いからだ
頑張りに期待する設計そのものが、無理を抱えています。
本書は5つの章で進みます。責任と権限の明確化、正しい危機感の与え方、比較と平等による評価の設計、企業理念という判断軸、最後に進行感という組織のエネルギーです。
話は現場のプレイヤーの足元から始まり、章ごとに視点が上がって、終盤では経営者の意思決定に達します。序章が置く性弱説と属人化の排除という前提が、全章を貫く土台になっています。
本書の土台には「性弱説」という前提があります。
部下がミスをする、サボる、やる気が見えません。こうしたとき多くのリーダーは精神論に頼りますが、著者はそこが間違いの入口だと見ます。放っておけば人は楽な方へ流れるので、頑張りに期待する設計そのものが無理を抱えている、という理屈になります。
著者は、組織の中で自発的に頑張る人は100人いても10人程度で、残りの90人は仕組みがなければ楽な方へ流れると書きます。これは怠惰を責める話とは違い、人間の性質の話だといいます。この割合の根拠は、本書では示されていません。感覚的な見立てとして受け取るのが無難でしょう。
具体的なルールの例として、期限の置き方が挙がります。期限のない仕事は趣味と同じだと著者は断じ、自身も「メールは3時間以内に返信」と決めています。会議や研修の最中でも、3時間以上まったく休憩がない状況は考えにくく、物理的に確認はできるはずだ、という線引きです。
「なるべく早く」を「何時までに」に変えます。たったそれだけで、守れたか守れなかったかを誰でも判定できるようになります。判定できるから、規律が人の機嫌に左右されなくなります。
「あなたがいないと困る」を手放し、権限を線で引く
特定の一人にしか回せない属人化は、頼られているようでいて組織を蝕みます。
属人化とは、ある仕事が特定の一人にしか回せなくなっている状態を指します。一見すると頼りにされている状況ですが、著者はこれを麻薬にたとえます。気持ちよくても組織を蝕む、という意味です。
本書の例はこうです。あるIT企業の新入社員が、上司の了承を得たうえで新しい顧客を取ってきました。するとベテランが、その業界はかつて自分の担当だったから先に話を通せ、と苦情を寄せます。文書になっていないルールでした。新人は早々に会社を去ったといいます。
著者はこれを「悪い権利」、つまり既得権益の典型として扱います。曖昧な権利が文書にならないまま残ると、後から来た人が知らずに踏み、組織の中で摩擦が生まれます。対策は明快で、自分の仕事をマニュアルにして、誰でも引き継げる状態にすることです。
ここで本書がいちばん逆説的になるのは、「歯車になること」を肯定する点です。自分の代わりがいくらでもいる形で機能できる人が、どこへ行っても通用すると著者は言います。与えられた役割を確実にこなせる人は求められ、その実績が次の段階への切符になるからです。
その例として、新入社員が東京配属を望んでいたのに福島の子会社へ配属され、3ヶ月後に東京勤務を命じられたとき、「まだ福島で働きたかった」と話すほど成長していた、という話が挙がります。ただしこれは一つの職場の一つの逸話で、全員にこの結果が出る保証にはなりません。
同じ発想が「任せる」の定義にも出てきます。著者の言う任せるとは、何をしなければならないかという責任と、そのために何をしてよいかという権限を、文章にしてセットで渡すことです。
「売上を上げろ」と命じながら予算の上限を決めない上司は、部下を動けなくしたまま、失敗したときだけ責めることになります。逆に権限だけで責任がなければ、既得権益が育ちます。線を引く側には「私が決めました」と言い切る覚悟が要り、環境が変われば朝令暮改も構わないと著者は考えます。
怖さと平等を、結果の側から作り直す
人を動かすのは、怒鳴る怖さではなく、明確な基準とセットで渡す「正しい恐怖」と結果の平等です。
「怖い上司」と聞くと、怒鳴る姿を思い浮かべる人が多いです。ですが著者が退けるのは、まさにその怖さです。人格を否定する説教や長い叱責は、かえって逆効果になります。
部下の側に「自分は構ってもらえた」という誤った安心感が残るからです。叱られた時間が終わるころには許された気分になり、翌日からの行動は元のままだ、と著者は見ます。
著者が勧めるのは「正しい恐怖」です。成長しないままなら自分の居場所が失われる、という切実な感覚のことです。ただし恐怖だけを渡してはいけません。何をすれば評価されるかという明確な基準を、逃げ道としてセットで示します。基準が曖昧な組織では、人はご機嫌取りや政治的な動きに向かうからです。
評価の考え方も同じ方向をとります。ここでいう平等はプロセスの平等ではなく、結果の平等です。成績を公開して正しく比較し、結果を出した人を評価します。部下の気分の管理も、努力の過程に対する評価もやめ、結果だけを見ます。
冷たく聞こえることを、本書自身も認めています。それでも著者は問い返します。成果がなくても長く残業した人が評価される職場と、成果を出した人が報われる職場で、本当に公平なのはどちらか。
負けを認識した人が次こそと奮起する循環を、同僚の存在が生む適度な緊張感、いわゆるピアプレッシャーが支えます。
編集部としては、ここに留保を置いておきたいです。結果だけを見る評価は、成果が数字や事実で測れる仕事ほどうまく働きます。本書が主に想定しているのは、基準を明文化しやすい職場に見えます。
成果が見えにくい役割や、長い時間をかけて育つ仕事にそのまま持ち込めるのかは、本書の範囲では答えが出ていません。
理念と進行感が、仕組みに向きを与える
仕組みは、向かう先があって初めて意味を持ちます。
著者によれば、企業理念とは「経営者の判断軸」です。利益が出るかだけで動く組織を、理念のない「ゾンビ」と呼びます。
識学自身の例が引かれています。「1日でも早く識学を広める」という理念があるから、バスケットボールチームの運営とM&A仲介に乗り出しました。反対に、既存の3500社へ別のサービスを売れば儲かるという案は、理念の達成に寄与しないとして見送っています。
理念があれば、引き受ける仕事と断る仕事の線が決まります。現場の人間にとっても、方針の理由が見えるので、毎日の判断に筋が通ります。
最後に置かれるのが「進行感」です。
人が組織に残り続ける最大の理由は、待遇ではなく、この進行感にある、と著者は書きます。一人では届かない地点へ組織で近づいているという感覚が、帰属意識とやりがいの源になります。
著者は「ゆるいブラック企業」という言葉も持ち出します。嫌がらせこそないものの、ほどよい負荷もなく、成長を実感できないまま先行きを不安に思う若手が増えているといいます。前進の手応えが欠けた組織を、著者は本当のブラック企業と見なします。
ここで、本書の語り口についても触れておきたいです。事例の多くは識学の側、つまり著者自身の会社と導入先の話です。理論を作った本人が自分の手法を説明する本なので、成功例が中心になるのは自然ですが、うまくいかなかったケースの検証は薄いです。
賛成して読み進める前に、自分の職場の条件に置き換えて考える手間が必要になります。
明日の仕事に落とす3つの手順
自分の仕事をマニュアルにし、指示には期限と権限を添え、ミスが起きたら人より先に仕組みを疑いましょう。
本書の勧めを、まず小さく試すなら次の3つになります。
自分の仕事をひとつマニュアルにしましょう。
今日こなした仕事のうち、自分しか手順を知らないものを一つ選びます。それを手順書にまとめ、自分がいなくても回る状態を一つ作ります。完璧でなくていいです。時間がないと後回しにするのが典型的な失敗です。ただ、マニュアルは先に払う投資で、一度作れば引き継ぎや教育にかかる時間が減っていきます。
指示には期限と権限をセットで添えましょう。
次に仕事を頼むときは、日付と時刻まで区切って期限を告げます。そのうえで、使える予算の上限や、本人が決めてよい範囲も言葉にして渡します。期限だけで権限がないと、部下は踏み込んでよい範囲がわからず、手が止まってしまいます。
ミスが起きたら、人より先に仕組みを疑いましょう。
本人に理由を問い詰める前に、どこに穴があったのかを仕組みの側から探します。確認する人がいなかったのか、手順がぼやけていたのか、判断してよい範囲が見えていなかったのか。本人の問題で片づけたくなる場面ほど、この見直しが役に立ちます。
本書が最後に残すのは、「個人を責めるな、仕組みを責めよう」という一言です。厳しい本ですが、その厳しさは、仕組みがあるから人が安心して成長できるという考えに支えられています。優しさとは何かを問い直したい管理職に向く一冊です。
一つだけ付け加えると、ここで言う優しさの定義は、あくまで組織を回す側の視点で組み立てられています。評価される側の事情や、仕組みでは拾えない個人の状況をどう扱うかは、本書の中心にはありません。仕組みに寄せる前に、自分の職場でそこが問題になっていないかを一度確かめてほしいです。
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『キーエンス流 性弱説経営』高杉康成 本書の根にある性弱説を、キーエンスという企業が経営にどう実装しているかを扱います。理論の側と実践の側の両方から、仕組み化を重ねて読めます。
『ユニクロの仕組み化』宇佐美潤祐 創業者個人の力に頼らず伸び続ける組織の仕組みを分解して見せる一冊。本書が説く属人化の排除が、社員全員の参加という形でどう実現するかを読み取れます。
『失敗の本質』 組織論の視点から旧日本軍の敗北を読み解いた名著です。属人化や空気、曖昧な責任体制といった、本書が警告する組織の病が歴史の中でどう現れたかを知ると、仕組み化の切実さが伝わります。
