優秀な人と研修を足しても、成果が増えない理由
目次
「研修で学んだことのうち、職場で使われるのは1割だけ」。人材育成の世界で長く引用されてきたこの数字には、元になったデータがありません。
出どころは、1982年に研修の業界誌に載ったジョージェンソン氏の短い記事です。「研修担当者がこう言うのを何度聞いたことか」という問いかけの形で、10%という数字が書かれていました。根拠は示されていません。
2011年、ケビン・フォード氏らはこの数字が広まった経緯をたどり、論文のタイトルで「10%という思い込み」と呼んでいます。
ただ、数字が怪しくても、悩みそのものは本物です。優秀な人を採った。研修もした。それでも組織の成果が思うほど伸びない。研究を並べると、見落とされやすいのは本人の能力より、その人が戻っていく職場の側だとわかります。
研修の効果は、戻った職場で変わる
1993年、ルイエ氏とゴールドスタイン氏は、ファストフードチェーンで9週間の研修を終えた店長候補102人を追いました。研修のあと、候補者たちはそれぞれ別の店舗に配属されます。
配属先の店舗には、研修で学んだことを使う条件がそろっている店と、そろっていない店がありました。上司が研修の内容に沿った目標を示すか、使ったときに何らかの反応が返ってくるか、といった条件です。
差は出ました。条件のそろった店に配属された人ほど、研修で習った行動を職場で実践していると評価されたのです。同じ研修を受けても、どの店に行ったかで差がついたわけです。
この問いを89の研究でまとめて検証したのが、ブライアン・ブルーム氏らの2010年のメタ分析です。研修が職場で使われるかどうかには、本人の認知能力（相関0.37）や誠実性（0.28）も、職場の支援（0.23）も関係していました。著者らは、個人の要因と職場の要因のどちらかがはっきり上回るとは言えない、と結論しています。
優秀な人を採ることは、無駄になりません。ただ、本人の資質はおおむね採用の時点で決まってしまうのに対して、職場の条件は配属したあとからでも変えられます。著者らも、職場の要因は組織が手を入れられる点で有望だと書いています。
職場の要因の中で目立ったのは上司でした。上司の支援と研修の活用の相関は0.31、同僚の支援は0.14です。ただし、どちらも研究数の少ない分析で、目安にとどまります。
注意が要る数字もあります。「職場の支援」と「研修をどれだけ使ったか」を受講者本人が同じ時点で答えた研究では、相関が0.54まで膨らんでいました。職場の条件が効くのは確かでも、アンケートで見るほど大きくはないわけです。
日本の現場からも、似た振り返りが出ています。無印良品を立て直した松井忠三さんは、西友の人事担当だった頃、幹部の意識改革のために2泊3日の研修を行いました。結果は反発を買っただけで、成果は出なかったといいます。
松井さんがそこから得た結論は、意識を研修で直接変えようとせず、行動と仕事の仕組みを変えれば意識は後からついてくる、というものでした。
研修は、毎日回っている業務に混ぜると効く
ブルーム氏らの分析には、もう一つ意外な結果があります。研修の終わりに目標を立てさせる、といった「職場で使わせるための工夫」の効果は、小〜中程度にとどまりました。多くは2時間以下の短い介入です。
著者らはここから、学んだことを使わせるための新しい制度を大きく作るより、会社ですでに重視されている業務の流れと報酬の仕組みに組み込むほうが効く、と主張しています。
キーエンスの「事前報告」は、その具体例として読めます。高杉康成さんの『キーエンス流 性弱説経営』によれば、キーエンスは、人は本来、難しいことや新しいことを進んでやりたがらない、という前提に立っています。
たとえば営業担当者が商談に行く前に、上司とシナリオや資料、確認する事項をすり合わせる。商談のあとで「なぜ予算を聞いてこなかったんだ」と叱っても後の祭りなので、聞き漏らしを商談の前に防ぐわけです。
上司の関わりが、研修の日ではなく、毎回の商談の手前に組み込まれています。ルイエ氏らの研究で差を生んだ「上司が目標を示す」「使えば反応が返る」という条件が、業務の流れに埋め込まれている形です。
無印良品の店舗マニュアル「MUJIGRAM」も、発想は同じです。松井さんがマニュアル化を決めたきっかけは、新店の開店前夜でした。応援に来たほかの店の店長たちが、それぞれのセンスで陳列を変え、作業が夜中まで終わらなかったのです。
当時、100点の売り場を作れる店は100店のうち2〜3店で、半数以上は60点ほどだったといいます。マニュアルで目指したのは、全店で80〜90点を出すことでした。
優秀な店長の腕は、その店長がいる店でしか効いていなかったわけです。MUJIGRAMは現場の改善要望で更新され続け、ある年には約2万件の要望から443件が採用されました。
人と研修を足す場所を間違えると、全体は増えない
3つ目は、優秀な人と研修が「どこに」入るかです。
経営学者の沼上幹さんは『組織戦略の考え方』で、エリヤフ・ゴールドラット氏の『ザ・ゴール』で知られるボトルネックの考え方を、ホワイトカラーの職場に当てはめています。仕事がいくつもの工程を流れるとき、全体の出来高は、いちばん処理能力の低い工程で決まる、という考え方です。
たとえば、企画、審査、制作の3工程がある部署を考えます。1週間に企画は10件、制作は12件こなせるのに、審査は6件しか通せない。ここに優秀な企画担当を採って企画を15件に増やしても、完成するのは週6件のままです。増えるのは、審査待ちの山だけです。
沼上さんは、ボトルネック以外の工程が頑張りすぎると、かえって全体が悪くなると指摘しています。本の例では、営業が顧客の声を大量に集めて技術者に丸投げすると、ボトルネックである技術者の時間が削られ、開発全体が遅れます。
人を足すこと自体が、ボトルネックを詰まらせる場合もあります。IBMで大型OSの開発を率いたフレデリック・ブルックス氏は、1975年の『人月の神話』で「遅れているソフトウェア開発に人を追加すると、さらに遅れる」と書きました。新しく入った人を教える時間と、人が増えたぶんの連絡の手間を、既存のメンバーが負担するからです。
ブルックス氏自身、これは「とんでもない単純化」だと認めています。それでも、新人の教育を担うのが最も忙しいベテランなら、採用がボトルネックの時間を削ることは十分に起こりえます。研修も同じで、ボトルネックでない工程の人だけを育てても、全体の出来高は変わりません。
人と研修の「入る先」を先に整える
よくある誤解：成果が出ないのは、人の能力か研修の質が足りないから → 能力も研修の中身も効きます。ただ、同じ研修を受けても、戻った職場と入った工程で結果が変わります。
正しいアプローチ：人と研修を足す前に、受け皿を確かめる → 上司の関わり、日々の業務への組み込み、ボトルネックの位置の3つを先に見ます。
具体的には、次の3つから始められます。
1. 研修の前に、上司と「戻ったら何に使うか」を1つ決める 5分でできます。部下を研修に送る前に、「来週のどの仕事で、何を試すか」を一緒に1行書きます。研修後の最初の1on1で、その1行がどうなったかを聞きます。職場の要因の中で目立っていた上司の支援を、いちばん小さな形で始める方法です。
2. 研修の中身を、すでにある会議や書式に1行足す 新しい制度は作らなくてかまいません。週次の定例の議題、案件記録の入力欄、商談前の確認項目など、毎週回っているものに研修で学んだ問いを1行入れます。キーエンスの事前報告の小型版です。
3. 人を採る前に、仕事がどこで詰まっているかを見る 仕事の流れを工程に分け、どこに仕事が溜まっているかを書き出します。溜まっている工程より手前に人を足しても、完成数は増えません。あわせて、新人の教育係をボトルネックの人に任せていないかも確かめます。
おわりに
「1割しか使われない」という数字は、根拠のないまま広まりました。それでも長く信じられてきたのは、研修のあとで何も変わらない職場を、多くの人が見てきたからかもしれません。
変わらなかった理由を受講者の意欲や講師の腕に求める前に、その人が戻っていく職場と、入っていく工程を見てみてください。次に誰かを研修に送るときは、上司と1行書くところからで十分です。
この記事で参考にした本
『無印良品は、仕組みが９割』松井忠三 → 研修で意識を変えようとして失敗した経験と、個人のセンスに頼らず全店で80〜90点を出すためのMUJIGRAMの考え方
『キーエンス流 性弱説経営』高杉康成 → 人は弱いという前提に立ち、商談前の事前報告のように上司の関わりを業務の流れに組み込む方法
『組織戦略の考え方』沼上幹 → 『ザ・ゴール』のボトルネックの考え方をホワイトカラーの職場に当てはめ、ボトルネック以外の頑張りすぎを戒める視点
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