最高の成果は、時間を忘れて没頭する「フロー」の中でしか出ない。そう信じて毎日それを追いかけた結果、かえって疲れ果ててしまった人は少なくないでしょう。
『「ゾーン」に入る技術』は、『EQ こころの知能指数』の著者として知られるダニエル・ゴールマン氏が、ケアリー・チャーニス氏と共に書いた一冊です。
主張は単純で、最高の力を出せるかどうかを分けるのは頭の良さより感情の状態だといいます。ただし本書は、目標の置き方を変えてきます。奇跡のような没頭を狙うより、誰もが毎日入れる最適状態、オプティマルゾーンを目指せと言うのです。
入口になるのがEQ、つまり感情的知性です。
編集部はこの本を、気合いを入れる本としては読みませんでした。むしろ、気合いを入れても成果が出ない日があるのはなぜか、という疑問に仕組みで答える本だと受け取っています。
頭が働かない日の正体は、脳の警報にある
頭が働かない日の正体は、能力の欠如より、不安や苛立ちで鳴り続ける警報にあります。
土台にあるのは、脳の警報の考え方です。認知能力が最大限に働くのは、脳の警報装置が鳴らず、前向きな意欲をつかさどる回路が動いているときだとされます。
感情を整えれば、同じIQでも出せる力は変わります。
EQは、あらゆる能力にかかる増幅装置という位置づけになります。
ゴールマン氏はIQの役割を限定して見せます。就職してしまえば、高いIQは最低限の水準、つまり床にすぎなくなります。職場に入れた時点で、周りも似た水準の賢さを持っています。
だからIQの差では成果の差を説明しきれません。その先で差を生むのは、自己管理や共感を中心としたEQの力になります。起業家6万5000人超を対象にした統合分析によれば、経済的な成功に及ぼすEQの影響はIQの2倍以上でした。
ここは「IQは不要」という主張ではありません。IQの差が縮まった先では、別の力が効いてくるという話です。入場券としてのIQを否定していない点は、誤読しやすいので押さえておきたいです。
フローを追うのをやめると、毎日が整う
毎日の目標は、滅多に起きないフローではなく、誰もが入れるオプティマルゾーンに置くほうが整います。
本書が最初に疑うのは、フローを理想視する発想です。フローは、一つのことに極限まで没頭して自己意識が消える至高の体験を指します。素晴らしい状態だが、定義からして滅多に起きず、意図して呼び込むこともできません。これを毎日の目標にすると、届かない自分を責め、完璧主義の末に燃え尽きます。
代わりに示されるのがオプティマルゾーンです。
創造性と生産性が上がり、難しい場面でも意欲が落ちません。
しかもリラックスしたまま、頻繁に入れます。著者は完璧な親を目指さず、できる範囲でやればよいという子育ての助言に近いと見ています。
もう一つ、フロー理論の順序を入れ替える指摘があります。
集中するからよい仕事ができるのであって、その逆ではないのだ。
従来は、没頭した結果として完全な集中が生まれると考えられてきました。本書は反対に、気が散っていない状態そのものがゾーンの入口だと言います。入口を開くのは課題の難しさより、自分のしていることに意味があるという感覚と、やり方を自分で決められるという感覚です。
意味を感じられる仕事には、人は自然と集中できます。そのため最初の一歩は、注意を一点に向ける練習になります。
編集部の考えでは、この順序の入れ替えが本書でいちばん実用的な部分です。没頭を待つ姿勢は受け身ですが、集中から始める姿勢は自分で動かせます。
EQの四領域は、自己認識から積み上がる
EQは漠然とした優しさではなく、自己認識を土台に積み上がる四つの領域です。
EQを漠然とした優しさと取り違えないために、本書は具体的な四つの領域に分けます。
- 自己認識
- 土台にあたる、自分がいま何を感じ、その感情が考えや行動にどう響いているかに気づく力
- 自己管理
- 乱れる感情を扱い、前向きさを保って目標に集中する力。感情のバランス、適応力、達成志向が含まれる
- 共感
- 他者の感情や視点に波長を合わせる力
- 人間関係管理
- 相手を導き、説得し、鼓舞する力
見えていない状態は整えられません。自己管理の中心が認知制御です。意図した方向へ注意を向け、誘惑や否定的な衝動を抑える脳の働きで、前頭前野が担います。例に挙がるのは、コメディアンのクリス・ロックです。
授賞式で平手打ちを受けた直後、彼はとっさに感情を抑え、冷静にスピーチを続けました。起きたことは変えられませんが、どう反応するかは選べます。
この力は生まれつきで決まりません。4歳の時点でマシュマロを2つ目当てに待てた子どもは、40年後の追跡で、身体の老化が少なく、脳も若かったです。幼い頃に身につかなくても、大人になってからの訓練で伸ばせる点が重要だと著者は強調します。
共感も三つに分けられます。
- 認知的共感
- 相手の視点を論理で理解する
- 感情的共感
- 相手の感情を自分のもののように感じる
- 共感的配慮
- 苦痛に寄り添って行動に移す
職場では共感が人を結ぶ接着剤になります。技術力の同じシステム担当者が二人いても、PCのトラブルで呼ばれるのは、いつも話しかけやすいほうでした。「大丈夫ですよ」の一言が、腕の差とは別の、選ばれる差になります。
リーダーのEQが部下の成果を左右し、チームではIQの影響が薄い
リーダーのEQは部下の成果を大きく左右し、チームでは個人のIQより心理的安全性が効きます。
個人の話は、チームと組織に広がります。現場監督を調べた研究では、成果のうち経験年数とIQが説明するのは約30%、残る約70%は上司のEQが説明しました。
2764人分のデータを統合したメタ分析でも、部下の成果の25%はリーダーのEQで説明がつきました。反対側の数字も重いです。職場で最も大きなストレスの原因は上司だと、従業員の75%が答えています。
ディズニーの取締役会は、CEOだったボブ・チャペック氏に解任を言い渡しました。理由は、対人能力の低さと共感の乏しさでした。成果の数字だけでなく、そこに至る過程での協力やサポートも評価します。それが高EQの組織をつくる条件だと著者は述べます。
チームの章でもっとも意外なのは、グーグルの調査「プロジェクト・アリストテレス」の結果です。優れたチームを分けた最大の要因として浮かんだのは、心理的安全性でした。
メンバー個々のIQや才能は主役ではありませんでした。意見を率直に言っても、無知や無能と見られたり罰を受けたりしない安心感のことです。安全性の高いチームは利益を出す力が強く、経営幹部に評価される場面も2倍の頻度で訪れました。
成功を予測する力がいちばん弱かったのは、チームの平均IQです。
育てる鍵が、チームEQです。互いの感情や必要を理解し、助け合うための集団の規範を指します。会議の頭に今の気持ちを短く話すチェックインや、人の発言を遮らないルールが例になります。
アニータ・ウーリー氏がカーネギー・メロン大学で行った実験でも、チームの力をうまく言い当てたのは、個人の知能より、社会的感受性や発言機会の公平さでした。
ここで編集部の留保を書いておきます。まず、本書に並ぶ研究は米国の事例や大規模な調査が中心で、日本の職場にそのまま重ねられるかは別問題です。次に、「女性比率」がEQ領域の要素として扱われている点も、本文の説明だけでは位置づけが読み取れません。
さらに、EQが高いから成果が出るのか、成果が出ている人のEQが高く見えるのかを、並べられた数字だけで切り分けるのは難しいです。個々の数字は、傾向を示すものとして受け取るのが無難でしょう。
明日から試す三つの小さな実践
明日は、一日五分、呼吸だけに意識を向けるところから始めましょう。
本書の実践は地味だが、どれも一人で始められます。
一つ目は、一日五分、呼吸だけに意識を向けること。心がさまよったことに気づき、また呼吸に戻ります。その繰り返しが、注意を向け直す回路を鍛えます。集中は才能というより、訓練で育つ筋肉に近いです。
二つ目は、感情が乱れたときの「トリガーログ」と四つ数える呼吸です。苛立ちや落ち込みの引き金をノートに書き出しておくと、次に同じ状況が来たとき、衝動的に反応せずに済みます。その場では、四つ数えて吸い、四つ止め、四つで吐きます。体をリラックスの側へ切り替える方法です。
三つ目は、助言や反論をしたくなったとき、いったん飲み込むこと。相手の目に世界がどう映っているかを思い描きながら耳を傾けます。これが認知的共感の練習になります。
ひらめきが来るのは、机にかじりついているときよりも、没頭したあとに気を緩めて心をさまよわせているときだ、と本書は指摘します。休むことも最適状態の一部だと思えば、肩の力が少し抜けます。
最高の自分を毎日求めるのをやめ、満足できるよい日を、EQの力で繰り返し再現します。その入口は集中で、集中を開くのは意味を感じられる仕事です。個人の中で育てたEQが、やがてチームの心理的安全性へ広がっていきます。
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『集中力がすべてを解決する』樺沢紫苑 本書が集中をゾーンの入口だと位置づけたのに対し、こちらはスマホ時代に集中を作る具体的な技術を扱います。入口を開く方法を、実践の水準で補えます。
『スタンフォードの心理学講義』ケリー・マクゴニガル 出来事そのものより自分の反応を選ぶという本書の自己管理の考え方を、ストレスへの向き合い方の側から読める一冊です。感情を敵にしない発想が通じ合います。
『世界最高のチーム』ピョートル・フェリクス・グジバチ チームEQとプロジェクト・アリストテレスの話に直結します。心理的安全性を組織でどうつくるかを、現場の手触りで知りたい人に向きます。
