部下が目標に届かなかったとき、「なぜ達成できなかったのか」と聞きたくなります。ところがこの問いを受けた側の頭に浮かぶのは、分析より先に言い訳です、と本書は指摘します。
「なぜ」という問いには、相手を責める響きが入り込んでいます。相手は防御に回り、事実を落ち着いて振り返れなくなります。
コーチングの現場では、同じ場面でこう聞きます。「なにが障害になったのか」。一語を替えるだけで、過去の原因を追及する問いが、事実を探す問いに変わります。
本書は、日本のコーチング分野を代表する鈴木義幸さんが、2000年刊行の著作を大幅に改訂した一冊で、62のスキルを体系的に扱います。手順書として並べるだけの本とは違い、全体を通じて、コーチングとは何かという認識を問い直しています。
「引き出す」をやめて、問いを二人の間に置く
コーチングは答えを引き出す技術ではなく、問いを二人の間に置いて一緒に探索する関係です。
入門書や研修では、コーチングは「相手の答えを引き出す」技術だと説明されることが多いです。著者はこの言い方に潜む危うさを指摘します。引き出すという言葉には、答えを持つのはコーチ側で、相手は口にさせられる立場に置かれる、という上下の構図が潜んでいるからです。
代わりに据えられるのが、対等なパートナーシップとしてのコーチングです。本書の定義は次のとおりです。
「問いを二人の間に置いて、一緒に探索しながら、相手の発見をうながす」
この姿勢に立つと、コーチも答えを知らない側に回ります。知らないから、本当の好奇心で問いかけられます。相手は試されていると感じにくくなり、構えを解いて自由に考え始めます。
編集部はここに、本書の最も実用的な転換があると考えます。質問する側が答えを握ったままだと、質問は誘導に近づきます。答えを握らない姿勢は、質問の質を決める土台になるからです。
このスタンスが最も目に見えるのは、「なぜ」と「なに」の使い分けです。遅刻した人に「なぜ遅れたの」と聞けば、責められていると感じて言い訳を探します。
「なにがあったの」と聞けば、出来事を客観的に振り返る余裕が生まれます。著者はこれを基本原則に置きます。
聞き手の意図よりも、受け手にどう響くかを基準にするところが、この原則の要点です。
もう一つの道具が、チャンク・ダウンとチャンク・アップです。「最近どうですか」と広く聞かれても、相手は何から話すか迷って疲れます。たとえば「先週のプレゼンの中で、いちばん確かな感触があった場面は」と範囲を絞れば、口が動きやすくなります。
反対に、具体的な話が出揃ったところで「一言でまとめると」と問えば、抽象的な気づきが取り出せます。この往復が、相手の中に新しい発見を生みます。大きな話題をほぐして具体に降り、またまとめて上に戻ります。
その繰り返しで、本人も気づいていなかった論点が表に出てくる、というのが著者の説明です。聞き手は結論を急がず、相手の言葉の粒度に合わせて問いの大きさを変える役にまわります。
「なぜ」と「なに」の差は、語彙の問題というより、質問が相手の注意をどこへ向けるかの問題だと読めます。「なぜ」は自分の落ち度へ、「なに」は目の前の状況へ向かいます。
気持ちの余裕がない人ほど、前者に引きずられて防御を固めます。部下が萎縮しがちな職場では、この小さな言い換えが最初に試す価値のある一手になる、と編集部は考えます。
相手のタイプで、同じ言葉の効き方が変わる
相手のタイプに合わせて伝え方を変えると、同じ依頼でも効き方が変わります。
本書のもう一つの柱は、相手に合わせて伝え方を変えることです。著者は、人のコミュニケーションスタイルを4つに分けます。
- コントローラー
- 自分で決めたくて、指図を嫌う
- プロモーター
- 発想と自由に惹かれる
- アナライザー
- 数字や根拠を確かめて、慎重に進める
- サポーター
- 誰かの役に立つことを喜び、認められたい
本書の例では、「ここをもう少し工夫してほしい」という同じ依頼でも、渡し方が変わります。コントローラーなら、目指す方向だけ告げて手を離します。アナライザーなら、判断の基準になる数字や条件を添えます。プロモーターには可能性を見せ、サポーターには貢献を認める言葉を添えます。
編集部の見立てでは、この分類は、相手を見る最初の仮説として使うものです。性格診断のようにラベルを貼ると、相手の変化に気づく目が曇りやすくなります。本書の事例は、指示や承認をめぐる上司と部下の場面に集中しており、一人の人が場面によってタイプを変えることは扱われていません。
分類に当てはめて安心するのではなく、反応を見て修正する前提で使いたいところです。
承認の技術として、本書が重視するのがIメッセージです。「君は優秀だ」は上からの評価のYouメッセージで、相手の心にまっすぐ届きにくいです。Iメッセージは、「君のプレゼンを見て、私は安心した」のように、私を主語にして自分に起きた影響を伝える方法です。
評価の言葉を投げるより、相手は自分が誰かに影響を与えたと受け取ります。聞き返しで安心を与え、前置きの一言で話の入口を低くし、最後にIメッセージで認めます。
三つが重なって、信頼の土台ができあがると著者は整理しています。
「失敗する権利」を渡してから、火をつける
人を動かすのは、段取りの理解よりも、その先に待つ良い結果の鮮明な像です。
三つ目の視点は、相手の行動を起こさせる仕掛けです。部下を動かしたいとき、上司はつい手順を説明します。まずAをやって、次にBをやって、と。著者はこのやり方を採りません。段取りの説明より、結果の像を見せるほうが効くと考えるからです。
その手段が、「not want」の活用です。やりたいことが見つからない相手に、あえてやりたくないことを30分ほど語ってもらいます。嫌なことを語り尽くすと、感情が動き出します。
そのコントラストの中で、望む姿が見えてきます。「やりたいことは何か」と直接たずねるより、深い本音に近づける方法だそうです。
行動が決まった瞬間に使うのが「ファイアー」です。声を低くして、本気の調子で「絶対にやってくださいね」とはっきり頼みます。ここで遠慮すると、約束はあいまいなまま消えます。
ただし、ファイアーには前提があります。失敗する権利を先に渡すことです。「結果はどうあれ、いつでもサポートする」と伝えて、初めて挑戦の敷居が下がります。許される安心と、求められる本気。二つがそろったとき、人は自分から動き出すと本書は述べます。片方だけでは、放任か圧力のどちらかになります。
ここにも編集部の留保があります。安心感の裏づけがない関係で「絶対にやってくださいね」と言えば、命令と受け取られるでしょう。ファイアーは、信頼関係を作る段階の技術というより、それが整ったあとで使う技術として読めます。
また、やりたくないことを30分語らせる手法は、うまく進めば本音に届きますが、愚痴の吐き出しで終わる危険もあります。さらに、まとまった時間を取れる1on1のような場が前提になります。
今日から試す3つのスキル
「なぜミスしたのか」と聞く代わりに「なにが障害になったと思うか」と聞きましょう。
読んだ内容を行動に移すなら、次の3つから始められます。
1つ目は、部下が失敗したときの最初の一言を替えることです。
よくある失敗は、言葉だけ「なに」にして、表情や声の調子が「なぜ」のままになることです。
言い回しと同時に、並んで考える構えも切り替える必要があります。問う側が責める気持ちを残したままだと、「なに」でも尋問に聞こえるからです。
2つ目は、褒めるときにIメッセージを使うこと。「さすが」「すごい」で終わらせず、「あなたの〇〇を見て、私は△△と感じた」と伝えます。「今日の提案書を読んで、私はわくわくした」という具合です。
落とし穴は、「私はすごいと思う」で止まってしまうことです。これは評価を「私は」で包んだだけです。自分にどんな影響があったかを具体的に言葉にする練習が要ります。
3つ目は、面談の終わりに相手が「やります」と答えたら、そこで切り上げないこと。声を落とし、本気で「絶対にやってくださいね」と念を押します。その前に、失敗してもサポートするという一言を忘れません。ファイアーは、許容と真剣さを両方伝えて初めて、自発的な行動につながります。
もう一点、編集部が気になったのは効果の測り方です。本書の主張は、現場で働くコーチの経験にもとづいて語られており、手法ごとに数字で効果を比べる構成ではありません。説得力は経験則の積み重ねから来ていて、自分の職場で効くかどうかは、実際に試して確かめるしかありません。
最後に、本書を読む前に知っておきたい範囲を書いておきます。取り上げられる場面は、上司と部下の面談や、日常の声かけが中心です。顧客対応や家庭など、立場の違う関係に移すときは、読み手が言葉を選び直す必要があります。
また、62のスキルを一度に使おうとすれば、会話が技の確認になってしまいます。まずは「なに」への言い換えを一週間続け、慣れたらIメッセージ、というように一つずつ足していくほうが現実的でしょう。
答えを教える人でも、答えを引き出そうとする人でもなく、自分にも答えが見えないまま隣で探索を続ける覚悟のある人が、人を活かします。本書の主張を一文にすれば、そうなります。コーチングを「引き出す技術」から「並んで考える関係」へ置き直した点に、改訂版としての価値があります。
合わせて読みたい
問いかけと承認の技術を別の面から補う3冊を挙げます。
『神トーーク』星渉｜論理的に正しくても、人は動かない 正論では人が動かない理由を、感情の順序という角度から扱います。本書の「一緒に探索する」姿勢を、感情面から支える内容になっています。
『頭のいい人が話す前に考えていること』安達裕哉｜知性の見せ方 問いかける前に何を考えておくかを扱った一冊です。質問の設計や思考の整理は、チャンク・ダウンとチャンク・アップの練習と併せて使えます。
『超一流の会話力』西任暁子｜「感じのいい人」が無意識にやっていること 聞く力と承認力を、日常会話のレベルで磨く方法を示します。Iメッセージやオウム返しを、自然なやりとりの中で使うヒントになります。
