努力で押し切ろうとしているのに、なぜか同じところで何度もつまずく。
本を読んでも研修を受けても、いざ現場に戻ると判断のクセが顔を出してしまう。
『問題解決大全』を開いて最初に揺さぶられたのは、その状態を「意志が弱いから」と片づけてはいけない、という著者の前提でした。
読書猿さんは本書を、困難を「問題」として捉え直し、未来を変えるための37のツールを集めた道具箱と位置づけています。前著『アイデア大全』が自分の「内」にある制約を外す本だとすれば、本書は自分の「外」にある制約をどう扱うかを学ぶ本だと宣言されています。
そして、その全体を貫く一文がこれです。
問題解決を学ぶことは意志の力を学ぶことである。
ノウハウの寄せ集めのように見えて、本書はかなり骨太な人文書でもあります。哲学、心理学、人類学、数学、神話までを横断しながら、人間がなぜ問題を解こうとするのかを問い直していく一冊です。
こんな人におすすめ
本書は、「ロジカルに分解すれば解ける」と教わってきたのに、現場の難問が一向に解けない人にこそ刺さります。
たとえば、こういう状況に身に覚えがある人です。
- 部門間の対立や慢性的な人手不足に、何度対策を打っても元に戻ってしまう
- 不眠やあがり症のように、「治そう」と頑張るほど症状が悪化していく
- 個人攻撃で原因を一人に押しつけても、組織の問題が改善しない
- ロジックツリーで分解はできるが、肝心の「悪循環」には手が届かない
- ハウツーよりも、その手法が生まれた背景や思想まで知りたい
ビジネスで問題解決を一通り学んだ人が「次の地平」を求めて開く本だと、私は思っています。リニアな手法だけで戦ってきた人にとって、本書のサーキュラーな視点は新しい武器になります。
「方法を生み出す方法」という発想
本書の中心主張は、問題解決とは既存ノウハウを当てはめる作業ではない、というものです。
世界には、これまで誰も遭遇したことのない問題が無数にあります。マニュアルを増やしても追いつきません。だから本当に必要なのは、状況に応じて新しい対処法そのものを作り出せる技術、つまり「方法を生み出す方法」です。
著者はこれを「再帰性」と呼びます。道具を作るための道具という入れ子構造のことです。
ここから、もう一つ重要な定義が出てきます。
自由な意図を持ち、その実現に向けて行動し、結果（成功も失敗も）を引き受ける者を「責任主体」と呼ぶ。
問題解決を学ぶことは、責任主体として生きるための意志の力を学ぶことと重なる。本書がただのフレームワーク集と一線を画すのは、この一文に思想が凝縮されているからです。
そして著者は、私たちが過去の問題解決者たちが作り出した「未来」に生きているのだと言います。信号機も法律も言葉も、誰かが問題として捉え直して作った成果物です。「巨人の肩の上に立つ」という比喩は、ここに直結してきます。
リニアとサーキュラー、二つの世界観
本書の地図を握るキーワードが、リニアとサーキュラーです。
リニアな問題解決は、問題を「目標と現状のギャップ」と捉えるアプローチです。原因と結果を直線で結び、根本原因を取り除けば結果が変わる、と考えます。私たちが学校やビジネス書で叩き込まれてきた発想法はだいたいこちらです。
サーキュラーな問題解決は、原因と結果がループしていると捉えるアプローチです。著者は、公害問題や対人関係を例に、因果がぐるぐる回っている状況では「どこまで遡っても巡るばかりで根本原因に行き着かない」と指摘します。
弧が円周の一部であるように、リニアな因果関係はサーキュラーな因果関係の一部を切り取ったもの。本書のなかでも特に印象的だった比喩です。
両者の違いを噛み砕くとこうなります。
リニア
- 世界観は直線的因果。原因を遡れる
- 問題は「目標と現状のギャップ」
- 解決者は問題の外にいる
- 根本原因を除去して結果を変える
サーキュラー
- 世界観は円環的因果。原因と結果が循環している
- 問題は「問題と偽解決が作る悪循環」
- 解決者は問題の内側に組み込まれている
- ループに介入し、認知や関係性そのものを変える
ここで著者が突きつけるのは、「良かれと思ってやっている努力が、実は問題を維持している」という不都合な可能性です。震えを止めようと力を入れるほど震えが強くなる。眠ろうと頑張るほど眠れなくなる。同じ構造が職場や家族にも起きている、というわけです。
認知・探求・実行・吟味という時間軸
本書はもう一つ別の軸として、問題解決を四つのプロセスに分けます。
- 問題の認知
- 解決策の探求
- 解決策の実行
- 結果の吟味
この四つに、リニアとサーキュラーという認識軸を掛け合わせる。すると、自分が今どの段階で詰まっているのか、リニアで進めるべきかサーキュラーに切り替えるべきか、を確認できる地図ができあがります。
37のツールはこの碁盤目の上に配置されていきます。だから本書は分厚く見えても迷子になりにくい。「自分は今、認知でつまずいているのか、それとも実行でつまずいているのか」を最初に確認すれば、開くべきページが絞れます。
不安に飲まれる前に使う三つの認知ツール
ここからは、本書のなかでも実用度の高い概念を、A概念として詳しく見ていきます。まずは「問題の認知」段階の三つです。
100年ルール
不安や焦りで頭が真っ白になりかけたとき、「これは100年後にも重大なことか？」と自分に問いかける技法です。
由来はサミュエル・ジョンソンが友人ジェイムズ・ボズウェルに投げた問いだと紹介されています。乳がんを克服したレジーナ・ブレットさんは、これを「これは5年経っても大事なこと？」と縮めて、人生教訓として書籍化しベストセラーにしています。
100年が長すぎると感じるなら5年でも、5分後でも構いません。重要なのは、時間的な距離をとることで、目の前の問題を相対化することです。著者はこれを認知行動療法的な思考実験と整理しています。
ニーバーの仕分け
複雑な問題を「変えられる部分」と「変えられない部分」に細分化し、可変度を点数づけして注力先を選ぶ技法です。
変えられないものを受け入れる平静な心を、変えられるものを変えていく勇気を、そして、その両者を見分ける知恵を。
神学者ラインホルド・ニーバーの祈りが下敷きになっています。重要なのは、絶望的な状況のなかでも「他人の行動」ではなく「自分の行動」のように、変えやすい部分を必ず見つけられる、と著者が断言している点です。
ロジック・ツリーとMECE
ロジック・ツリーは「なぜそうなるのか？」を繰り返して原因を木の枝のように分解していくツールです。MECE、つまり重複なく漏れもなく分けるという原則とセットで使います。
重複を避けること（mutually exclusive=no overlaps）。質問に対して、ありうる答えを網羅すること（collectively exhaustive=no gaps）。
著者が面白いのは、ロジック・ツリーのルーツを「フォルト・ツリー解析」という確率計算のための厳格な論理ゲートにまで遡って解説している点です。ビジネスフレームワークが工学から生まれた歴史を知ると、使い方が一段慎重になります。
探求段階で「無知」を武器に変える
次は「解決策の探求」段階のツールです。著者がここで強調するのは、ゼロから考えることではなく、既に存在する解決策を探し当てることの方が大事だ、という発想の転換です。
文献調査と「巨人の肩」
必要なのは、自分の頭で何かを考えつくことではなく、既存の解決策を探し、見つけることである。
アイザック・ニュートンがロバート・フックに宛てた手紙のなかで使った「巨人の肩の上に立つ」という比喩が引かれます。私たちが直面する問題のほとんどは、誰かがすでに格闘した跡があります。文献を当たることは、創造性の放棄ではなく、創造性を効率化する方法だと著者は言います。
フェルミ推定
データがないところで桁数を当てる技法です。著者は「桁数の推定を目標にする」と割り切ることで、行動のハードルを下げる工夫を紹介しています。
象徴的な例として、アルキメデスが『砂の計算者』で宇宙を埋め尽くす砂粒の数を概算したエピソード、エンリコ・フェルミがトリニティ原爆実験で空中に紙切れを投げて衝撃波の距離から爆発エネルギーを概算したエピソードが挙げられます。
具体例も豊富です。1万人のイベントで仮設トイレが何個必要かを、滞在時間の確率から「130個（70人に1個）」と算出する。シカゴの人口を、下限10万人と上限1000万人の幾何平均から「300万人」と推定する。タバコ1本で寿命が11分縮むという推計も、こうした思考の延長にあると紹介されています。
KJ法とお山の大将
混沌とした情報をグループ化して構造を見出すKJ法は、日本生まれの代表的な創造手法として紹介されます。理屈ではなく感覚や感情を頼りに結びつけて図解化していく、という説明が印象的です。
意思決定が迷路に入ったときに使うのが「お山の大将」です。候補のなかから一つを暫定の勝者に立て、残りと一対一で勝ち抜き戦を行うシンプルな方法です。
2つのものを比べ「どちらがより好ましいか」を判断するだけでよいため、思考にかける負担が小さい。
実験によれば、人間は7つ以上の条件を比較しなければならないと、直感的判断が熟考の判断結果から急速に乖離していくそうです。だから1対1まで分解する。直感の限界を逆手にとった意思決定法です。
実行段階で意志の弱さを設計で補う
ここが、本書がふつうの問題解決本と分かれる地点です。著者は人間の意志をまったく信用していません。だから「設計」で実行を担保せよと言います。
ぐずぐず主義克服シート
行動を細かく分割し、各タスクの「困難さ」と「満足度」を0〜100で予測し、実行後に実際の数値を記録するシートです。
実際にやってみると自分のマイナスの予想がいかに間違っていたかを知って驚くことになるだろう。
先延ばしの正体は「困難さの過大評価」だと著者は指摘します。やってみると思ったより楽だった、という体験の積み重ねが、次の行動の心理的ハードルを下げていく仕組みです。
オデュッセウスの鎖（行動契約）
セイレーンの歌を聞いても飛び込まないように、自らをマストに縛りつけたオデュッセウスのエピソードに由来するツールです。達成すべき目標、期限、ご褒美、ペナルティを契約書に書き、第三者をゲートキーパーに据えて進捗を管理してもらいます。
いざとなれば、ヒトの認知は、当初の決意も想定も裏切る。かつての取り決めがたとえどんなに合理的で長期に利益を約束していても、我々は目下の刺激を最大限に評価して決断し行動する。
人間はこういう生き物だと著者は冷徹に書きます。だから決意ではなく制度で縛る。実際、ある大学院生グループは行動契約で論文執筆に取り組み、半年後には平均達成度88%まで到達して論文を完成させたと報告されています。
ピレネーの地図
不確実な状況で、計画を立てるべきか迷うときの逆説的な答えです。アルプスで吹雪に遭ったハンガリー軍の小隊が、隊員の持っていた地図（実はピレネー山脈のもの）を頼りに冷静さを取り戻し、無事生還したエピソードが紹介されます。
間違った計画でも、信じることで集団の注意が問題に集中する。計画があるからこそ、現実とのズレを修正しながら走り続けられる。これは、完璧な計画ができないと動けない人にとって痛い指摘です。
吟味段階で経験を「方法」へ抽象化する
問題が解決した直後は、最上の学びの時間でもあります。
問題解決を学ぶことは、何らかの問題を解決することよりも、難しい。しかし、1つの問題を解決し終えた者には、最上の教材が目の前にある。自身が行った問題解決そのものが、それだ。
問題解決のタイムライン
自分の解決プロセスを時系列で図解する技法です。手戻り、偶然の成功、思いがけず効いた工夫を可視化することで、経験を血肉にしていきます。プロジェクトの振り返りに使えるツールです。
フロイドの解き直し
解き終わった問題を、もう一度ゼロから解き直す技法です。
意欲をそそる問題を1つ解いた後で、そのときの『洞察』だけを頼りにして、同じ問題を再び最初から解く。
最初の解き方は試行錯誤の塊で、本人にもなぜうまくいったかが見えにくい。解き直すことで、個別の事例が一段抽象化され、他の問題にも転用できる「ルール」へと姿を変えます。プログラマーがコードをリファクタリングするのと同じ営みです。
サーキュラー側のツール群
ここまでで主にリニア側のツールを見てきました。本書の真骨頂は、ここからのサーキュラー側です。リニアで歯が立たなかった問題に、別の角度から光を当てます。
ミラクル・クエスチョン
もし真夜中、あなたが眠っている間に奇跡が起きて、あなたが目覚めたときには問題がすでに解決したとすると、あなたは何によって奇跡が起きたことを知るでしょうか？
絶望的な状況で、原因究明をいったん停止し、理想の未来側から問いを立てる技法です。チームが責任のなすりつけ合いに沈んでいるときに、一気に視界を変える効果を持ちます。
因果ループ図
原因と結果を矢印で結び、ループ構造を可視化する図です。
循環的因果性を認識すれば、一方的に原因でしかなく、あるいは結果でしかない事象は存在しないことがわかる。
ロジック・ツリーが歯が立たない、部門間対立や慢性的なリソース不足のような組織問題に向きます。介入すべきポイントは、因果の最上流ではなく、ループのどこか一カ所に置く。発想がリニア時代とは反転します。
推論の梯子とリフレーミング
意見が対立したとき、相手の人格を攻撃するのではなく「お互いの推論の梯子」がどこから違っているのかをたどる技法です。
対立しているのは、私とあなたではなく、異なる梯子がもたらす認知と認知なのだ。
リフレーミングは、事実は変えずにフレーム（枠組み）だけを変えることで、状況の意味を組み替えるツールです。広場を占拠した「暴徒」を「傷つけてはならない市民」と捉え直すことで、発砲せずに事態を収拾したエピソードが紹介されています。
エスノグラフィーと二重傾聴
現場に入り込んで観察し、当事者にも見えていない文脈を汲み出す技法がエスノグラフィーです。
ノキアがインドで自社携帯がラップに包まれて使われている光景を発見し、防塵機能を強化したエピソード。ゼロックスがコピー機周辺の雑談から、トラブル解消マニュアルを刷新したエピソード。花王の生活者研究センターがアンチエイジングへの感情を持つ消費者を観察し、「加齢とはアイデンティティの更新過程である」という仮説に至ったエピソード。どれも、観察が仮説に化けた瞬間です。
二重傾聴は、トラウマに苦しむ人の話を聞くマイケル・ホワイトの実践に由来します。被害者としての側面だけでなく、トラウマに対処できた「例外」的な瞬間にも光を当てる聴き方です。
症状処方
良かれと思ってやっている努力が、実は問題を維持している。そう疑われるときに使うのが症状処方です。
問題が続いているということは、これまでに試みたアプローチは、悪循環の一部となっている可能性がある。
震えを止めようとするほど震える人に、「もっと激しく震わせてください」と逆の指示を出す。意識的努力を手放させることで、悪循環を構成する努力そのものを止めてしまうという、逆説的なアプローチです。
イタリアの化学工場ゼネカ社で、安全眼鏡の着用率が上がらない問題に対し、「労働者が自発的にかけたくなるサングラス（ミラーシェードタイプ）」を新しい安全眼鏡として開発し、着用率を劇的に向上させた事例が紹介されています。これも、対象を変えずに状況の意味を組み替えた解決でした。
「個人攻撃の罠」を避ける視点
本書を読んで、私が一番考え込んだのがこの一節です。
普通は「自分」の性格や能力を変えれば成果が得られると思われているが、実は行動によって成果が得られた結果として「自分」が変わるのであり、因果の向きが逆さまである。
著者はこれを「個人攻撃の罠」と呼びます。問題の原因を個人の人格に求めると、解決の手立てが急に痩せ細ります。逆に、問題を独立した人格のように扱う「外在化」を行うと、当事者の認知資源は人格の防衛ではなく解決の構築に回せる。心理療法から借りてきた発想です。
職場での「あの人が悪い」という結論が、状況を改善しない理由がここで腑に落ちました。
実践アクション
ここから先は、本書を読んだあとに私が試して効いたものを中心にまとめます。
1. 不安が湧いたら100年ルール（または5分ルール）を口に出す 強い不安は判断を歪めます。「これは5年後にも重大か」と声に出すだけで、認知が一段引いた位置に戻ります。
2. 行動を分解して0〜100で見積もる 気が重いタスクを着手前に「困難さ50、満足度70」のように予測し、実行後に答え合わせをします。だいたい困難さは過大評価です。
3. 重要な計画は契約書に落とす 締切、ご褒美、ペナルティ、ゲートキーパー（第三者）まで明文化します。意志は信用しないという前提で設計します。
4. 同じ手を打って効かないなら「症状処方」を疑う 「直そう」とする努力自体が悪循環の構成要素になっていないかを確認します。一度逆方向に振ってみることで、見えなかった構造が浮かびます。
5. 振り返りはタイムラインと解き直しをセットで 完了したプロジェクトの時系列を1ページで図解し、もう一度ゼロから解いてみます。経験を「方法」に抽象化する作業です。
6. 個人攻撃しそうになったら問題を「外」に置く 誰が悪いかを論じる前に、問題を独立した存在として外在化し、関係性のループを描いてみます。
おわりに
37のツールがあると聞くと、覚えるだけで疲れそうに感じます。でも本書は、ツールの一覧を頭に入れる本ではありません。
私が読み終えて手元に残ったのは、二つの視座でした。
一つ目は、「問題の外」に立てる時と、「問題の内」に組み込まれている時を、意識的に切り替えるという視座です。リニアとサーキュラーの違いは、結局のところ自分がどこに立っているかの違いです。
二つ目は、意志の力を「気合い」と取り違えないという視座です。著者の言う意志の力は、有限の自分を引き受けたうえで、設計と仕組みで自分を未来へ運んでいくこと。そのために先人の知恵（巨人の肩）に乗り、契約や図解で自分の弱さを補う。だから本書は、強い人のための本ではなく、弱さを直視できる人のための本だと私は受け取りました。
道具箱は、開いておかないと役に立ちません。手元に置いて、困った日に該当ページを開く使い方が、いちばん本書に合っていると思います。
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『問題解決のジレンマ』細谷功 本書のサーキュラーな問題解決と、知識を増やすほど発想が固くなる「無知の力」の議論が、補完関係になります。リニア型のロジカルシンキングだけで解けない問題に、別の角度から踏み込みたい人に。
『論点を研ぐ』則武譲二 本書の「問題の認知」段階を深掘りした一冊として読めます。読書猿さんが提示する100年ルールやニーバーの仕分けを、ビジネスの「論点設定」に翻訳して使いたいときの実践書になります。
『知ってるつもり 無知の科学』スティーブン・スローマン氏／フィリップ・ファーンバック氏 読書猿さんが繰り返し強調する「巨人の肩」と「個人攻撃の罠」の背景理論を、認知科学側から裏づけてくれる本です。私たちの知性は集団に分散している、という前提を共有すると、本書の文献調査やエスノグラフィーの章が一段深く読めます。