プレゼンで失敗した日の夜、あなたは何を考えるでしょうか。準備が足りなかった、自分は向いていない、と責めて眠る人は多いです。だが著者の熊平美香さんは、それはリフレクションではないと言い切ります。
本書が扱うのは、経験から学びを取り出す技術としての内省です。熊平さんはハーバード大学での学びとリーダーシップ研究の知見を土台に、曖昧になりがちな内省を「認知の4点セット」という手順に落とし込みました。個人の振り返りに始まり、部下との対話、チームづくりへと話が広がっていきます。
反省は過去を裁き、内省は次の行動を探す
反省は過去を裁き、リフレクションは次の行動を探します。
著者はまず二つの行為を分けます。反省が見るのは、何を誤ったのか、責任は誰にあるのかであり、視線は過去に固定されます。一方のリフレクションは、実際にとった行動と理想の行動の差を見つめ、次に何を変えるかを考えます。
成功も失敗も区別なく、経験から学びを取り出して未来に使うのがリフレクションです。失敗した日だけに必要な作業ではない点が、ここでは大切になります。うまくいった日にも、うまくいった理由を言葉にしておけば、次も再現できます。
違いを具体例で見ると分かりやすいです。プレゼンで失敗し、準備不足の自分を責めて終わるのが反省にあたります。緊張すると話し方が硬くなる、と気づき、次は冒頭に聞き手を引き込む工夫を入れようと決めるのがリフレクションです。前者には次の一手が残らず、後者には残ります。
土台にあるのは、本書の最後に置かれた言葉に表れた信念です。
「リフレクションの前提には、『成功しても、失敗しても、いずれにしても、経験したからこそ知っていることがある、経験を知恵に変えることができる』という信念があります」
つまり内省は、気分の問題より、経験を材料として扱う姿勢の問題として語られています。
この前提に立つと、日々の出来事の見え方が変わります。会議でうまく話せた日も、思うように進まなかった日も、どちらも同じ価値の素材になります。素材を捨てずに拾い続けられる人と、気分が落ちた日だけ振り返って終わる人とでは、一年後に手元に残る知恵の量が違ってきます。
本書は、この技術を人間の「OS」の更新にたとえます。デザイン思考やロジカルシンキング、データ分析といった道具を次々に取り入れても成果が出ないなら、それは道具を動かす土台、つまり学ぶ力が古いままだからだ、という見立てです。
自分の思考や感情を外から眺めるメタ認知と、過去の経験で固まった思い込みを手放すアンラーンが、更新の中身にあたります。
ただ、この比喩には編集部から一言添えたいです。道具を替えても成果が出ない原因を、すべて土台の古さに帰すことはできません。業務の設計や周囲の環境が悪い場合もあるからです。内省は有効な手段の一つとして使い、万能の処方と見なさないほうが読みやすいです。
本書の全体像も押さえておきます。第1章は基本となる五つのメソッド、第2章はぶれない自分軸をつくるリーダーシップ編、第3章は部下の主体性を引き出す育成編、第4章は多様性を活かすチーム編という並びです。自分から他者、そして集団へと範囲が広がる構成になっています。
考えを四つに切り分ける「認知の4点セット」
思考を意見・経験・感情・価値観の四つに切り分けると、普段は意識していない価値観が見えてきます。
本書の中心にある道具が、自分の思考を四つの要素に分解する「認知の4点セット」です。
- 意見
- 自分の考えや結論。
- 経験
- 意見の根拠になった事実。
- 感情
- その経験に結びついた気持ち。
- 価値観
- 判断の物差しにしている大切なこと。
著者が挙げる例は、部下とのリモート面談がうまくいった場面です。「リモートのほうが信頼関係が深まる」という意見だけで終わらせません。リラックスして話を聞けたのが経験、安心感があったのが感情、そして自分は仕事で信頼関係を重んじている、というのが価値観になります。
意見だけを眺めていると、なぜそう考えたのかが霧の中に隠れます。四つに分ければ、どこで話がつながっているかを順にたどれます。
実際にやってみると、四つの欄のうち埋めにくいのは価値観だと気づくはずです。経験と感情は思い出せば書けます。価値観は、経験と感情を並べて眺めたあとに、はじめて言葉になります。最初から価値観を探そうとせず、先に事実と気持ちを書き出すのが近道だと読めます。
感情は、自分が何を大切にしているかを知らせるセンサーとして使えます。ビジネスの場では感情的になるなと言われがちですが、本書の立場は逆です。イラっとした、悔しかった、違和感があったという反応の裏には、満たされなかった価値観が隠れています。感情を抑え込むより、なぜそう感じたのかを分析するほうが、自分軸は磨かれます。著者はこの作業を、その場で行う「リアルタイム・リフレクション」と呼びます。
ここで編集部の留保を一つ挟みます。本書は感情と論理的思考の関係について、脳科学者ダマシオ博士の研究を引き合いに出して裏づけとしています。ただ、この箇所は研究名の紹介にとどまり、どの知見がどの主張を支えるのかまでは踏み込んでいません。
感情を価値観のセンサーとして扱うこと自体は、実践の手がかりとしては筋が通ります。だが科学的な保証が付いた手法として読むのは、本書の書きぶりからは行き過ぎだと考えます。
成功体験を手放す「アンラーン」の難しさ
次の段階へ進めない人の多くは、知識の不足より、過去の成功体験を手放せないことに行き詰まっている、と著者は見ます。
次の壁は、過去の成功です。この手放しを著者は「アンラーン」と呼びます。
例に出るのは、優秀なプレイヤーからマネージャーになった人です。部下に任せるより自分でやったほうが早い、という感覚がまだ強く残っています。その背景には、プレイヤー時代に磨いてきた、質と速さを追う価値観があります。
この価値観自体は立派ですが、リーダーとして伸びるには、いったん脇に置く必要があります。
著者によれば、アンラーンが難しいのは、ものの見方を変えること自体よりも、成功体験に結びついた感情を手放すことにあります。誇らしさや達成感は、理屈で消せるものではありません。
そこで最初に4点セットを使い、自分の感情と価値観を外から眺めます。続けて、いまの立場でもその勝ちパターンが効くのかを問い直す、という順になります。
「なぜ」を伝え、賛成せずに共感する
部下には手段より先に「なぜ」を伝え、意見が対立しても賛成はせずに共感します。
一つめは、部下に仕事を頼むとき、何をどうやるかだけでなく、なぜそれをやるのかを先に伝えることです。著者はシネックの「ゴールデン・サークル理論」を借りて、手段だけの指示は、部下が主体性を育てる機会を奪うと警告します。
理由が共有されれば、部下は仕事を自分のものとして受け取り、自分の頭で考えて動きやすくなります。
二つめは、意見が対立する場面の扱いです。多くの人は相手を論破するか、黙るかを選びます。著者はそのどちらも勧めず、賛成する必要はないが、共感する必要はあると述べます。
ここでの共感は同意の意味を持ちません。相手がその意見を持つようになった背景にある経験と感情、価値観を、そのまま理解することです。4点セットで相手の内面を聞き取ると、相手が自分の大切なものを守ろうとしているだけだと見えてきます。
対立は、互いの価値観を知る機会に変わります。
この考え方は、4点セットが自分だけの道具で終わらないことも示しています。自分の内面を分解できるようになった人は、同じ枠組みで相手の話を聞けます。
意見を述べる相手に、その根拠になった経験を尋ね、どんな気持ちだったかを聞き、大切にしていることを確かめます。順番に問うだけで、議論は勝ち負けから理解へと向きを変えます。
こちらにも留保を付けたいです。本書の例は主に職場の上司と部下、同僚の関係で、時間の余裕があって対話を重ねられる場面を前提にしているように読めます。
緊急の判断を迫られる場面や、立場の差が大きくて本音を聞き出しにくい場面で、どう使うかは詳しく示されません。4点セットも、慣れるまでは手順が多く感じられるはずです。
最初の数回は、うまくできなくて当然だと割り切って始めるのがよいです。なお、第3章の育成編と第4章のチーム編は、この道具を他人に向けて使う応用に当たります。
自分に使えない人が相手に使うと、尋問のような聞き方になりかねません。順序としては、まず自分の経験で数回試してから、部下との面談へ持ち込むのが無理がありません。
明日から何を変えるか
イラっとしたら、その反応の理由を、意見と経験と感情と価値観の四つの欄に書き分けましょう。
本書の実践は、次の三つに絞れます。
一つめは、イラっとしたら4点セットで分解すること。
最初はスマホのメモで十分です。よくある失敗は、感情を抑え込もうとすること。目的は感情の否定ではなく、その奥にある価値観を見つけることにあります。
二つめは、部下への依頼に「なぜ」を一行足すこと。
メールやチャットで仕事を頼むとき、なぜこの仕事が今大事なのかを添えます。ただし、自分の正しさを説明する文にしてはいけません。理由は、相手が自分のものとして受け取るための手がかりです。
三つめは、週末の振り返りを「反省」から「法則の発見」に変えること。
今週の経験から分かったことを一つ書く。何がダメだったかを並べず、何が分かったかを書くのがコツです。成功からも失敗からも法則を一つ取り出します。これを続けることが、本書の言う自分のOSを更新し続ける方法になります。
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