『だから僕たちは、組織を変えていける』斉藤徹さん｜業績が悪いほど、まず人間関係から手をつける

業績が悪化すると、組織は目標管理を締めにかかります。数字を詰め、進捗を追い、遅れを問いただします。もしその対応が、状況をさらに悪くしていたとしたらどうでしょうか。

本書はそこに異を唱えます。結果を急ぐほど人間関係がとげとげしくなり、考えが縮こまり、行動が受け身になります。この悪循環を失敗の循環と呼び、遠回りに見えても、まず関係の質から手をつけるのが近道だと説きます。

著者は斉藤徹さんで、ビジネス書グランプリ2023のマネジメント部門で賞を取りました。心理的安全性の研究、自己決定理論、コヴィーの『7つの習慣』など、これまで別々に語られてきた理論を、一本の筋でつないでいる点が本書の特徴です。

知識社会で、統制型の管理が合わなくなった

本書の根っこにあるのは、社会の変化の認識です。工業社会から知識社会へ移り、価値の源泉は効率から創造へ動きました。ビジネスの主役は機械ではなく人間になった、といいます。

それなのに、組織の多くは統制を前提にした古い型を引きずっています。著者は、社会が指数関数的に変わるのに、組織はリニアにしか変われていないと指摘します。そこで掲げるのが、マネジメントを人間性に戻すという方針です。

変化は三つのシフトとして語られます。

デジタルシフト

インターネットによる変化

ソーシャルシフト

SNSが広がり、信頼が行動の軸に移った変化

ライフシフト

コロナ禍で個人が自分の働き方を考え始めた変化

この流れから、目指す組織の姿が三つ導かれます。

1. 学習する組織顧客の幸福を探り続ける
2. 共感する組織社会の幸福を分け合う
3. 自走する組織社員の幸福を叶える

三つを併せ持つ姿が理想とされます。

中心の道具は、ダニエル・キムの成功循環モデルです。最初に関係の質を高めると、考えが前向きになり、行動が自発的になって、成果に結びつきます。

並べ直せば関係の質、思考の質、行動の質、結果の質の順になります。多くの組織はこの矢印を逆から走り、結果から入って失敗の循環にはまる、というのが本書の見立てです。

以降の章は、この四つを順に動かす手順として組まれています。

関係の質を変える。強がりの仮面を外す

Googleの「プロジェクト・アリストテレス」は、約4年かけて180チームを調べ、最強のチームに共通する要因として心理的安全性を突き止めました。

エドモンドソンによる大学病院の研究は、直感に反します。犯人探しをする厳しいチームのほうが、実際のミスは多かったです。やさしいチームはミスが少なかったです。厳しさが減らしていたのはミスそのものでなく、ミスの報告だったことになります。

安全な場をどうつくるか。最も効くのは、影響力のあるリーダーが「強がりの仮面」を外すことだと本書は述べます。ありのままの自分を見せる姿勢はホールネスと呼ばれ、Googleのあるリーダーは、自分の闘病をチームに打ち明けました。

するとメンバーも心を開き、チームの生産性が上がったといいます。完璧さより弱さが信頼を呼ぶ例です。強いリーダー像を演じる負担が消えることも、場を軽くしていると編集部は読みます。

意見が衝突したときの道具が推論のはしごです。人は事実を観察し、意味づけ、推測を重ね、結論へと無意識に駆け上がります。だから、相手の使った言葉について「それはどんな状態を思い浮かべていますか」と尋ね、はしごを一段ずつ降りて事実に戻ります。

それを支える技術が傾聴で、評価も反論も挟まず、相手の目線で聞くことです。

思考の質と行動の質を変える。意味を渡し、やる気を引き出す

関係が整ったら、仕事の意味を共有します。リーダーの役割はここで変わります。指示を出す人から、意味を語る人へと立ち位置が移るのです。

「リーダーとは情報と仕事を配る人ではなく、意味と希望を伝える人なのだ」

大切な意味は二つに絞られます。その仕事が社会にとって何を意味するか、自分にとって何を意味するかです。組織が存在する理由、つまりパーパスを北極星のように共有しておけば、迷ったときの判断の基準になります。

例に挙がるスカンジナビア航空では、赤字に苦しむCEOが社員に「真実の瞬間」を語りました。顧客と向き合うほんの15秒に、ブランドの価値が懸かっているという話です。

現場に権限を移し、仕事の意味を浸透させた結果、同社は1年で黒字に戻りました。

仕事を変えなくても、意味づけは変えられます。これがジョブ・クラフティングです。病院の掃除係を調べた研究では、仕事を天職と感じる人は、患者のために役割を超えた奉仕までしていました。意味は与えられるだけでなく、自分で見つけにいくものだと読めます。

行動の質を高める段になると、アメとムチの外発的動機づけは効かないと本書は言います。デシの実験では、好奇心を刺激する活動に報酬をつけると、意欲が下がりました。3.6万人の子どもに総額10億円を支払った実験でも、成績を上げる効果は1年で半減しました。

代わりに必要なのが内発的動機づけで、その条件がやる気のスリーカードです。三つがそろったとき、人は自走します。

自律性

やり方の裁量を任せること

有能感

能力に見合った適度に難しい課題を渡し、没頭できるフロー体験を促すこと

関係性

見返りを求める交換でなく、思いやりで支え合う共有の関係をつくること

長い目で見て最も成功するのは、奪う人でも釣り合いを取る人でもなく、他者のために自ら動くギバーだという調査結果も紹介されます。与える人が結局は伸びる、という話です。

さらに、組織の「しなくちゃ」を減らします。義務感を整理して、個人の中に「しよう」「したい」が芽生える余地をつくります。そのための原則が三つあります。

ゼロベース思考

前提を白紙に戻す

ダブルループ学習

目的そのものを問い直す

透明のチカラ

情報を公開して自浄の働きを促す

変革は、権限のない一人の行動から始まる

本書の結びは希望です。

「すべては、ひとりの行動からはじまる」

鍵として示されるのがインサイド・アウトです。相手や環境を変える前に、自分の内側から変わります。自分が直接動かせる「影響の輪」に力を集中し、変えられない会社や他人への不満という「関心の輪」にエネルギーを注ぎません。

不満に費やす力は、建設的な発想を奪うだけだからです。まず目の前の数人と対話し、小さな成功を積みます。賛同者が臨界点、いわゆるティッピングポイントに達したとき、組織全体の空気が変わり始めます。

ここで編集部の留保を三つ記しておきます。一つめに、紹介された研究は、Googleや大学病院、航空会社など、特定の組織の事例です。自社の業種や規模でも同じ順序で回るかは、試して確かめるしかありません。

二つめに、スカンジナビア航空のように、意味づけと権限委譲で短期間に立ち直った事例ばかりが並び、うまくいかなかった例は紹介の範囲に出てきません。

三つめに、日本企業で熱意ある社員は6%というギャラップの数字が結びで示されますが、その中身や時点は要約からは読み取れません。説得材料として受け取り、自社の実態は自分で測りたいです。

また、関係の質から始めるという順序は、成果が出るまでに時間がかかる可能性を含みます。目の前の数字を追われる現場では、この順序に踏み切る勇気のほうが課題になりそうです。

加えて、本書が描くのは、人の善意と成長意欲を信じる世界観でもあります。メンバーに自走する力があるという前提が崩れた職場で、同じ手順がそのまま通じるとは限りません。

それでも、統制を強めて悪化した経験がある人には、一度立ち止まる理由を与えてくれます。管理の強化が空回りしているという実感を、整理された言葉に置き換えてくれる点で、本書は読み手を選ばず役に立つでしょう。

明日から何を変えるか

まず、上に立つ側が先に仮面を外します。完璧な上司の役を降り、悩みや弱さも含めて自然体で接します。メンバーが異論や失敗を口にできる空気は、そこから生まれます。部下に弱さを見せろと求める前に、自分が見せる順番だと本書は読めます。

次に、指示の前に傾聴と問いかけを置きます。評価せずに相手の話を聞き、「どうすればもっとよくなる?」と未来に向いた問いを投げます。「なぜ」と責任を問う聞き方は避けるのがコツです。

最後に、影響の輪の内側から小さく始めます。大きな改革を待つより、今日の会議での一言を変えるほうが現実的です。会社全体や他人の性格を変えようとはせず、自分のチームと数人の仲間の範囲で成功循環を回します。

小さな成果を物語にして発信し、共感を少しずつ広げます。結果が出る前でも、試したこと自体を共有するだけで、周囲の見方は変わりうるのです。

合わせて読みたい

『チームが機能するとはどういうことか』エイミー・C・エドモンドソン 関係の質の土台にある心理的安全性を、生みの親が自ら語った一冊。Googleの研究の背景まで、データに沿って理解を深められます。

『世界最高のチーム』ピョートル・フェリクス・グジバチ 心理的安全性が最強のチームをつくる理由を、Googleでの実証をもとに解説します。本書の自走する組織の具体像を補えます。

『リフレクション』熊平美香さん インサイド・アウトの出発点になる自己認識を鍛える技術の本。まず自分から変わる、という本書の主張を実践に移したい人に向きます。