『問いかけの作法』安斎勇樹さん｜会議の沈黙は、あなたの質問が招いている

「何か意見はありませんか」と投げかけても、誰も目を合わせません。会議で一度は味わう、あの沈黙です。

安斎勇樹さんの『問いかけの作法』は、その沈黙の責任をメンバーのやる気に求めません。問いかけ方に原因があると見て、チームの力を引き出す技術を、センスに頼らず誰でも習得できるスキルとして整理した本です。

安斎さんは東京大学の特任助教で、株式会社MIMIGURIの代表を務めます。学習環境デザインを10年以上研究し、前著『問いのデザイン』は、HRアワード2021で最優秀賞を受けました。

問いかけは「ライト」、沈黙の原因は組織の型にある

本書の主張は、これからの仕事が一人の自力よりも、他者の力を引き出す他力で回るようになるという一点にあります。

これからの時代、仕事は『自力』ではなく、『他力』を引き出せなくては、うまくいきません。

その道具が問いかけで、この比喩では、問いかけは、まだ分かっていないものを照らす「ライト」にあたります。「昨晩の夕食は何でしたか」なら、相手は記憶を引き出して終わります。

「いちばん豊かだと感じた食事は」なら、相手は自分の価値観をたどり始めます。同じ食事の話でも、光の当て方で引き出せる反応が変わるという例です。

では、なぜチームは沈黙するのか。安斎さんは原因を、組織の型への過剰な適応に求めます。上から渡された設計図を効率よくこなす工場のような「ファクトリー型」に偏ると、さまざまな個性が試しながら目的を自分たちで見つけにいく工房のような「ワークショップ型」の力が働かなくなります。

その結果として、4つの現代病が出ます。

認識の固定化

判断が自動化されて固定観念に縛られること

関係性の固定化

分業が進み、相手を役割だけで見てしまうこと

衝動の枯渇

逸脱を恐れて本音や「こうしたい」を言わなくなること

目的の形骸化

手段に没頭するうちに本来の目的を見失う状態

会議が静かなのは怠慢の結果というより、この4つのどれかが静かに進んでいる合図だ、という読み方ができます。

イソップ寓話の「3人のレンガ職人」の読み方も独特です。ふつうは、大聖堂を建てていると答えた3人目が理想とされます。本書は逆に、目的が分からなくてもただ積むことに没頭できてしまう1人目に、手段への没頭という危うさを見ます。

問いかけの目的は、メンバーの「こだわり」を耕し、「とらわれ」を揺さぶることにあります。こだわりは個人の創造性の源で、とらわれは新しい発想を阻む固定観念だという整理です。

見立てる、組み立てる、投げかける。サイクルを分解して使う

中心にあるのは、問いかけを3つの工程に分けるサイクルモデルです。

最初の工程は見立てで、観察した事実に解釈を加える作業です。道具は三角形モデルです。会議の場が何のためにあるか、その場でどんな光景が見られれば成功か、いまの実際の様子はどうか、を3つ並べて書きます。

理想と現状の距離が、起こすべき変化の中身になります。観察の視点は4つの問いで持ちます。

• とらわれている点はないか
• こだわりはどこにあるか
• そのこだわりは目的とずれていないか
• 誰かが何かを我慢していないか

聞き取る対象も絞られていて、評価を含んだ発言、定義が曖昧なのによく出る言葉、姿勢や相槌が挙がります。

名探偵のように全部を観察しようとする必要はありません。初心者がそれをやると情報に溺れるので、あらかじめ問いを持ち、それに引っかかる情報だけを拾います。この絞り込みの網が、見立ての質を決めるといいます。

次の組み立てでは、まず何を明らかにしたいのか、つまり未知数を定めます。そのうえで主語のレベル(個人、チーム、組織、社会)や時間軸(過去、現在、未来)を動かして方向性を調整します。

主語の抽象度を上げれば俯瞰した発想が出て、あえて「あなた」に下げれば当事者意識が戻ってきます。仕上げに、話題の限定や答え方の指定で制約をかけ、考えやすくします。

核になるのが2つのモードと6つの型です。

フカボリモードは、相手のこだわりの輪郭をはっきりさせるための問い方で、次の3つが入ります。

素人質問

素人のふりをして前提を確かめる

ルーツ発掘

その考えがどこから来たのかをたどる

真善美

本人にとって何が良いのかを問う

ユサブリモードは逆に、固まったとらわれを揺さぶります。こちらも3つが並びます。

パラフレイズ

同じことを別の言葉で言い直させる

仮定法

もしもの設定を置いて視点を動かす

バイアス破壊

思い込みを意図的に崩す

深く掘る問いと揺さぶる問いを、場の状態を見立てたうえで使い分ける設計です。

具体例を一つ挙げます。車載機器を作るメーカーの開発チームに「なぜカーナビを作るのですか」と素人質問を投げた場面が挙がります。メンバーが、自分たちはカーナビという製品を作りたいのではなく、快適な移動の時間を届けたいのだと気づき、議論が一気に動き出したといいます。

手段の話が目的の話へ切り替わった例です。

最後の投げかけでは、相手が聞いていなければ質問は意味を持たない、という前提から入ります。定例ミーティング中の集中度が20%程度のこともある、と本書は述べます。

そこで注意を引く手段として、次の4つがあります。

予告

「これから意見を聞く」と先に伝える

共感

相手の気持ちを言葉にする

煽動

前提をあえて強く言う

余白

間を置いて注意を集める

倒置法や比喩などのレトリックで表現を磨く手もありますが、着飾りすぎは逆効果だと戒められます。意見が出なければ、前提を補う、答える意義を伝える、ハードルを下げるといった足場かけをし、それでも難しければ質問そのものを組み立て直します。

固執しないことが、次の問いの精度を上げます。

心理的安全性は、問いかけの「結果」として育つ

本書の見立てで目を引くのは、心理的安全性の位置づけです。世に多い説明では、まず心理的安全性があり、その結果として意見が出ます。本書は順序を逆にします。

問いかけに工夫を凝らして意見を言いやすくしていくうちに、結果として心理的安全性が高まる

安全な場が整うまで待つしかないと考えていたリーダーにとって、先に動く理由になる主張です。

4つの基本定石も、その手がかりとして並びます。

• 相手のこだわりを尊重し、無能さを暴きません
• 「どこかひとつだけ変えるなら」のように適度な制約をかけます
• 採点させるなど、つい答えたくなる仕掛けを入れます
• いつもの言葉遣いを変えて発想をほぐします

この4つの定石は、後半の技術を使う前の構えとして読むと収まりがいいです。技術を覚えるより先に、相手のこだわりを尊重する姿勢が前提に置かれているからです。問いの形が整っていても、相手を試す気持ちが透ければ、沈黙はむしろ深くなるでしょう。

再現条件が読み切れない、という留保

実務に持ち込むうえで、編集部が気になった点は4つあります。

一つ目は、成功例の少なさです。具体的な成果として描かれるのは、前述のカーナビの場面が中心です。1つの場面で議論が動いたことは、同じ技術が別の職場で同じ効き方をする保証になりません。効果は著者の観察として受け取るのが妥当でしょう。

二つ目は、道具の数です。本書は網羅的で、読み終えた直後は使えそうな気になりますが、三角形モデル、4つの問い、2モード6型、4つの注意の引き方、足場かけの5手と、実際に会議で思い出せるのはせいぜい一つか二つでしょう。

技術書としての網羅性と、現場での使いやすさは、別々に評価したほうがよいです。覚えるものが多いです。一度に使おうとすれば、問いの設計に頭を使いすぎて、肝心の観察が疎かになりかねません。

まず1つに絞る読み方が現実的だと考えます。

三つ目は、心理的安全性を結果と見る点です。問いの工夫で空気が変わるというのは、変えやすい職場の話に読めます。上下関係が強く、発言が評価に直結する職場では、問いを変えても沈黙が続く可能性は残ります。この疑問に、本書は直接答えていません。

四つ目として、ファクトリー型とワークショップ型の対比が二択に見えやすいことも挙げておきます。現実の組織は両方を抱えており、手順どおりに動くべき業務と、問いで探るべき業務が同じ部署に混在します。どの場面で問いを使い、どの場面で指示を出すのかという線引きは、読み手が自分で引くことになります。

なお、本書は技術の危うさにも自覚的です。使い方を誤れば、問いかけは相手を追い詰める尋問になります。そこを対話へ変えるのは、技術というより、相手に秘めた才能があると信じて好奇心を持つ姿勢だと説きます。

明日の会議で変える3点

1つ目は、会議の前に三角形モデルを描くことです。開始前の数分でノートを開き、目的と理想の光景と現状を3行で書きます。理想と現状の差を目で見るだけで、この会議で動かすべき点が絞れてきます。

2つ目は、定義が曖昧な頻出語に素人質問を入れること。「顧客ファースト」や「DX」のように誰もが使う言葉が出たら、「初歩的な確認ですが、ここでの『〇〇』は具体的にどういう意味でしょう」と聞きます。前提のズレがその場で解けます。

3つ目は、行き詰まったら仮定法で制約を外すこと。「もし予算が3倍なら」「もしあなたが社長なら」と、主語や制約をずらして視点を切り替えます。

著者が望むのは、規模の小さな変化でも構わないから、チームを動かすことだといいます。道具の多い本書は、問いを一つだけ入れ替えるところから試すのがちょうどよいです。

合わせて読みたい

『チームが機能するとはどういうことか』エイミー・C・エドモンドソン 本書が結果と位置づけた心理的安全性を、その概念の提唱者が扱った一冊です。問いかけで育てる安全性の土台を、別の側から確かめたいときに読みます。

『世界最高のチーム』ピョートル・フェリクス・グジバチ Googleでの実証を手がかりに、心理的安全性が強いチームをつくる理由を解説します。問いかけで変えた先に、どんなチームを目指すのかを描きやすくなります。

『新 コーチングが人を活かす』鈴木義幸さん 相手の力を引き出す技術の定番で、本書でも参考書として触れられます。1on1で問いかけを使いたい人が、実践の幅を広げる補強になります。