施策が増えるのに、誰も「やめよう」と言わない理由
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新しく着任する大学の学長に、改善案が651件寄せられました。そのうち、今ある規則や慣行、制度を「なくす」提案は11%だけでした。
残りの大半は、何かを新しく足す提案です。
新しい施策を始めて全力でやったのに、会社は前より忙しくなった。そう感じるとき、原因は施策の出来より、施策の数の増え方にあることが少なくありません。
足すことは自然に起き、やめることは自然には起きない。この偏りは研究でも確かめられています。研究と本を手がかりに、施策が積み上がる仕組みを見ていきます。
改善案は、放っておくと「足す案」に偏る
冒頭の提案の分析は、バージニア大学のガブリエル・アダムス氏やライディ・クロッツ氏らが、2021年に Nature 誌で発表した論文に含まれています。論文は8つの実験から、人は改善策を探すとき、まず何かを加える方向を探し、取り除く方向を見落としやすいことを示しました。
実験で引き算を選ぶ人が増えたのは、「取り除いてもよい」と課題の中で示されたときや、足す方法の欠点に気づく機会が何度かあったときでした。
逆に、画面の数字を追うような別の作業を同時にこなし、頭に負荷がかかっていると、得になる引き算を見つけにくくなりました。
組織に置き換えると、この最後の結果が痛いところを突きます。忙しい会社ほど、やめる案が頭に浮かびにくい。やめる案が出なければ施策は増え、施策が増えればさらに忙しくなります。
論文の要旨も、足し算への偏りは、人が過密なスケジュールや組織の煩雑な手続きを減らせない理由の一つかもしれない、と結んでいます。
クロッツ氏は『引き算思考』で、足し算が選ばれやすい理由を「思いつきやすさ」の差で説明しています。足す案は最初に浮かぶ手間の少ない考え方で、引く案にたどり着くには余分な頭の努力が要ります。
同じ本では、会議や義務を増やすことは周りから評価されやすく、減らすことは許されないように感じやすい、とも書かれています。
施策は、足すたびに「維持する仕事」を連れてくる
施策が増えると忙しくなるのは、施策そのものの作業が増えるからだけではありません。
たとえば、新しい顧客アンケートを始めたとします。設計と配信のほかに、集計、月次報告の枠、結果を検討する会議、関係部署への共有が付いてきます。施策を1つ足すと、それを回すための仕事が周りに生まれます。
この現象を皮肉交じりに書いたのが、歴史家のシリル・ノースコート・パーキンソン氏です。1955年に英 The Economist 誌に寄せたエッセイで、1914年から1928年にかけて英国海軍の主力艦は約3分の1に減ったのに、海軍本部の官吏は約8割増えたと指摘しました。
パーキンソン氏は理由として二つの力を挙げています。役人は競争相手より部下を増やしたがること。そして、役人は互いに仕事を作り合うことです。
風刺のエッセイなので、厳密な実証とは言えません。それでも「仕事が仕事を生む」という見立ては、施策が積み上がる会社にもよく当てはまります。
たとえば施策Aの報告書を施策Bの担当者が読み、Bの会議にAの担当者が呼ばれる。施策の数が増えるほど、施策同士を調整する仕事が増えていきます。
ドラッカー氏は『マネジメント［エッセンシャル版］』で、成功はやがてそれをもたらした行動を陳腐化させると書き、陳腐化したものを体系的に「廃棄」するよう説いています。
やめる仕組みがなければ、始めたときには意味のあった施策も、役目を終えたあと維持の仕事だけを残します。
全部を同時に走らせる会社は「加速の罠」にはまる
施策が積み上がった先で何が起きるのか。スイスのザンクトガレン大学のハイケ・ブルッフ氏とヨッヘン・メンゲス氏が、2010年に Harvard Business Review 誌で報告しています。
二人は9年にわたって600社以上を調べ、活動の数とスピードを上げ続けた会社が疲弊していく状態を「加速の罠」と名づけました。2009年に調べた92社では、約半数が何らかの形でこの罠にはまっていたといいます。
罠の現れ方は3つです。資源に対して仕事が多すぎる状態。種類の違う活動を同時に抱えすぎる状態。そして、変化が絶え間なく続いて一息つく間がない状態です。
差ははっきりしていました。完全に罠にはまった会社では、仕事をこなす資源が足りないと答えた社員が60%いました。罠にはまっていない会社では2%です。
「常に強い時間的プレッシャーの下で働いている」は80%対4%、「会社の優先順位が頻繁に変わる」は75%対1%でした。
目を引くのは、抜け出し方の例です。ある会社は、新しい施策の案を募る代わりに「何をやめるか」を社員に尋ねました。集まったアイデアは約540件で、例年の新規プロジェクトの提案数の3倍にあたりました。会社は最終的に、プロジェクトの40%を止めたそうです。
アダムス氏らの実験で、「取り除いてもよい」と示されると引き算を選ぶ人が増えたことと重なります。やめる案は、問われていないから出てこないだけで、現場にはたまっています。
「やめる」を、施策の入口に組み込む
リチャード・ルメルト氏は『良い戦略、悪い戦略』で、悪い戦略が生まれる理由の一つに「困難な選択からの逃避」を挙げています。ある目標を選べば、ほかの目標を捨てる痛みが伴う。その対立を避けると、あれもこれも並べたリストが戦略の代わりになります。
施策が増えるのも同じ構造です。やめる判断には、その施策を担ってきた人への配慮や、効果がなかったと認める気まずさが付きまといます。だから意志の強さに頼らず、やめる判断が決まった時期に回ってくる仕組みを、施策の入口に置きます。
よくある誤解：忙しいのは、施策をやり切る力が足りないからだ → 実行を強めても、施策の数と維持の仕事は減りません。ブルッフ氏らの調査で罠にはまった会社の社員が訴えていたのは、資源の不足と、優先順位の揺れでした。
アプローチ：施策を足すときに、やめる判断も同時にする
次の3つから始められます。
1. 改善案を募るとき、「やめたいこと」を別の欄で聞く アンケートや会議の議題を「何を始めるか」だけにすると、足す案ばかりが集まります。たとえば「来期にやめたほうがいい会議や報告を1つ挙げてください」という欄を加えます。問われれば、引き算の案は出てきます。
2. 新しい施策の提案書に、やめる候補を書く欄を設ける 足す提案には、その分の時間をどこから持ってくるかを添えてもらいます。やめる候補が見つからないなら、何を後回しにするかを書きます。空欄のままでは承認しない、と決めておくのが要点です。
3. 施策を始めるときに、見直しの日付を決めておく たとえば「半年後の会議で続けるかどうかを決める」と最初に決めます。その日に、ドラッカー氏の問い「もし今日これを手掛けていなかったとして、今日これから始めるか」を当てます。答えが否なら、止める段取りを組みます。
今日5分でできることもあります。チームが今抱えている施策と、定例の会議や報告を紙に書き出して、数を数えてみてください。数が見えるだけで、どれをやめるかという話を始められます。
おわりに
新しい施策に全力を注いだのに会社が忙しくなったなら、努力が足りなかったわけではありません。足すことだけが自然に起きる仕組みの中で、やめる判断が一度も回ってこなかった可能性があります。
次に何かを始めるときは、同時に何を終わらせるかを一つ決めてみてください。
この記事で参考にした本
『引き算思考』ライディ・クロッツ → 人が足し算を選びやすいのは、引く案のほうが思いつきにくいからだという説明
『マネジメント［エッセンシャル版］』P.F.ドラッカー → 成功はやがて陳腐化するため、「今日始めるか」を問い直して体系的に廃棄するという考え方
『良い戦略、悪い戦略』リチャード・P・ルメルト → 何かを捨てる痛みを避けると、やることのリストが戦略の代わりになるという指摘
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