決算の数字が悪いとき、会議室で最初に出る言葉は「利益をどう確保するか」であることが多いです。会社は利益を上げるために存在します。そう考えれば自然な流れです。
ところがドラッカーは、その前提そのものを退けます。利益こそ会社の目的だという答えを、的はずれなだけでなく害さえ与えている、と切り捨てるのです。『マネジメント［エッセンシャル版］』は、膨大な経営論から変わらない基本と原則だけを抜き出した一冊です。
日々の数字に追われて、自分の組織が何のために動いているのか見失いかけている人は、最初の数ページで足を止めることになるでしょう。
利益は目的に据えず、事業を続けるための条件として扱う
利益は会社の目的ではなく、事業を続けるための条件です。
本書は、マネジメントを手法の寄せ集めとは見ません。組織を機能させ、社会に成果を届けるための「器官」だと位置づけます。心臓が体のためにあるように、マネジメントは組織内部の都合から出発せず、外の世界に対する成果から逆算して考えるべきものだという立場です。
その土台になるのが、組織に課される三つの役割です。
- 組織に固有の使命を果たすこと
- 仕事を通じて働く人を活かすこと
- 自らが社会に与える影響を引き受けること
病院なら患者を治すことが使命になり、企業なら顧客に価値を届けることが使命になります。三つ目には、専門家の倫理として「知りながら害をなすな」という戒めが添えられています。
企業に限れば、目的の定義はたった一つに絞られます。顧客の創造です。市場は自然に存在するものでも神が与えるものでもありません。満たされていない欲求に応える手段を企業が差し出したときに、初めて生まれます。だから成果を測る場所は、つねに顧客のいる外側にあります。
ここから導かれる機能が、マーケティングとイノベーションです。顧客が本当に求めるものをつかみ、新しい価値をつくります。この二つだけが成果を生み、残りはコストだと本書は言い切ります。
利益について、本書はこう定義します。
「利益は、企業や事業の目的ではなく、条件である」
事業を続けるための条件であり、未来に備える費用であり、意思決定が正しかったかを確かめる物差しでもあります。目的に据えると見誤りますが、軽く扱ってよいという話ではありません。物差しである以上、数字の増減だけを眺めても何も判定できず、その数字が顧客に何を届けた結果なのかを読み取る目が要ります。
三つの役割を並べて読むと、本書が組織を「利益を生む装置」ではなく「社会の中で機能を果たす器官」として描いていることがよく分かります。働く人を活かすことが役割の一つに数えられている点は、読者が自分の部下や同僚をどう見ているかを静かに問い直してきます。
利益を目的と思い込むことが社会の企業への敵意すら生む、という警告も添えられています。
順調なときほど、事業の定義と古い活動を疑う
順調な時期にこそ、事業の定義を問い直し、古い活動をやめる必要があります。
事業の定義は一度決めて終わりになりません。「われわれの事業は何か」という問いを繰り返す必要があります。
注目したいのは、問いを置く時機です。多くの組織は不振に陥ってから自分の事業を問い直します。本書が勧めるのは、成功しているときに問うことです。成功は、その成功をもたらしたやり方をいずれ陳腐化させるからです。
順調な時期にこそ、次の失速の種が育っていると読み替えてもよいです。
問いは二方向に使い分けられます。「われわれの事業は何になるか」は変化への適応を促し、「何であるべきか」は新しい機会をつくる方向へ視線を向けさせます。
事業の定義と対になるのが「廃棄」です。始めたことは、効果が薄れてもなかなかやめられません。そこで本書は一つの問いを渡します。今日これを手掛けていなかったとして、今日から始めるか。答えが否なら、速やかに資源を引き揚げます。
足し算を重ねるだけでは、新しい挑戦に回す手も時間も生まれません。それがこの問いの意味です。編集部の見立てでは、やめる決断は始める決断よりはるかに重く、だからこそ判断の型が先に必要になります。
知識労働者には、アメとムチより責任を渡す
知識労働者に渡すべきなのは、アメとムチではなく、仕事への責任です。
本書は、知識労働者という存在を強く打ち出します。筋力や手先の技能ではなく、教育で身につけた概念や理論を使って働く人たちで、現代社会の中心的な資源とされます。この人たちに、報酬と恐怖による従来の動機づけは通用しません。
代わりに挙げられるのが、仕事そのものに責任を持たせる三つの条件です。
- 生産的な仕事
- 仕事を分析し、工程を組み立て、管理の手段を組み込みます
- フィードバック情報
- 自分の成果を自分で評価できる情報。上司を介さず、本人が出来栄えを知れる仕組みです
- 継続学習
- 一度身につけた技能で一生走り切れる前提には立ちません
さらに、これらを検討する場に、仕事をする本人を最初から加えることが求められます。
この考え方を制度にしたのが、自己管理による目標管理です。
上からノルマを押しつける手法とは違います。
管理の主語が上司から本人に移るわけです。同じ数字でも、押しつけられたものと自分で決めたものでは人の動き方が変わります。動機と責任感は外から与えるより本人の内側から引き出す、という見方が背景にあります。
この三条件は、並べると部下への関わり方の点検表としても使えます。仕事の設計が粗くないか、本人が結果を知る手段を持っているか、学ぶ時間を奪っていないか。
多くの職場は、この点検をせずに「やる気」の問題として片づけてしまいます。本書の筋に従えば、やる気は結果であり、先に直すべきは仕事の側の設計だということになります。
真摯さ、対立、そして一人で背負わない組織
マネジャーに最も求められるのは、知性や愛想のよさではなく真摯さです。
本書はその資質を一つに絞ります。真摯さとは、何が正しいかを考え、誰が正しいかを問わない態度のことです。
「真摯さに欠ける者は、組織における最も重要な資源である人間を破壊し、組織の精神を損なう」
どれほど有能でも、真摯さに欠ける人を任命してはなりません。強みより弱みに目を向ける人や、聡明さを真摯さより重んじる人も同様だとまで踏み込みます。人の評価も同じ視線で貫かれます。
弱みがないことを基準にせず、強みを見ます。人は優れているほど多くの誤りを犯すからです。挑戦する人ほどミスも増えます。無難に収まっている人のほうが失点は少なく見えますが、組織が必要としている成果は、強みを発揮する人からしか出てきません。
編集部はこの一節を、評価制度の設計よりも先に、上司自身の目の置き場所を変える話として読みました。
意思決定についての主張も常識から外れます。良い決定は全会一致からは生まれず、意見の対立をあえて促したほうがよい、と本書は言います。ぶつかり合う見解のなかから選ぶことで、初めて妥当な決定に近づくそうです。
答えを探す前に「何についての決定か」を確定させること、決定に実行の手順と責任を組み込むことも、同じ文脈で語られます。伝達についても、情報の量より受け手が何を見て何を期待しているかが成否を分けるとされ、まず受け手の知覚を知ることが先に置かれます。
組織のかたちについて、トップマネジメントは一人の仕事とはみなされません。目的の設定、基準づくり、対外活動、危機対応は、求められる能力がそれぞれ異なります。
強みの違う人でチームを組むしかない、という結論になります。構造にも唯一の正解はなく、本書は五つの型を示したうえで、戦略から出発して状況に合うものを選ぶよう説きます。
読むときに留保しておきたいこと
本書の語り口は断定が多く、原則どうしの優先順位も明示されません。たとえば顧客の創造を最優先に置きながら、人を活かすことも役割に数えるとき、両者が衝突する場面でどちらを取るかは読者に委ねられています。
本書は原則を抜き出した版なので、具体的な企業の失敗や再建の事例はほとんど出てきません。「廃棄」や「対立を促す」は、実行に移すときの手順や落とし穴まで書かれていません。対立を促すにしても、決定までの時間が限られる現場でどこまで許されるのかは、読者が自分の組織で見極めるしかありません。
また「真摯さ」は任命の基準として強い言葉だが、それを外から見てどう確認するのかは示されていません。五つの組織型にも、どの規模や状況でどれを選ぶかの目安は添えられていません。
本書に挙がる一つひとつの原則は、現場の事情に合わせて翻訳して初めて使えます。ここは原則を鵜呑みにせず、自分の職場に引き寄せて考えたい部分です。原則集として読み、判断の材料に使うくらいの距離感が合っています。
明日から手をつける三つのこと
明日は、やめる、強みを見る、成果を本人に見せる、の三つから手をつけましょう。
具体的には次のとおりです。
- やめる
- 今の業務を一つずつ取り上げ、「いま手掛けていなかったら、あえて始めるか」と自問する。否と出たものから、やめる計画を立てます
- 強みを見る
- 評価の場で弱みの有無から話し始めない。どんな強みがあるかを起点に、その人の配置と次の仕事を考えます
- 成果を本人に見せる
- 部下が自分の成果を直接確かめられる仕組みをつくる。上司を通さなくてもデータを見て出来栄えを知れる状態になれば、自己管理は掛け声から運用に変わります。
やめる、強みを見る、成果を本人に見せる。三つとも、新しい予算も肩書きも要りません。上司が自分の会議の進め方と声のかけ方を変えるだけで始められる点が、実行しやすい理由です。
次の会議では、「われわれの事業は何か」を一度だけ本気で問うてみたいと思います。利益は条件、人は資産、リーダーに要るのは才能より真摯さ。聞けば当たり前なのに、現場では逆をやりがちな原則ばかりです。
合わせて読みたい
『ビジョナリー・カンパニー』ジム・コリンズ カリスマに頼らず、組織そのものを仕組みとして磨くことで長く続く会社を描きます。ドラッカーの原則が実在の企業でどう長期にわたって現れるのかを、データで確かめたいときに手に取りたいと思います。
『とにかく仕組み化』安藤広大 人を責めずに仕組みを直す、という現代の実践書。本書にある「仕事を生産的に設計する」という原則を、いまの日本企業の現場に引き寄せて読めます。
『「承認(アクノレッジ)」が人を動かす』鈴木義幸 人は気づかれることで動く、という立場の一冊。強みを見て人を活かすという本書の方針を、日々の声かけの水準まで具体化したい人に向きます。
