自分は管理職の器ではないのかもしれない。コードの腕を買われて役職がついた人は、たいていこの不安を一度は抱えます。
著者のサラ・ドラスナー氏は、その不安を弱点とは見ません。役割に真剣に向き合っているから湧いてくる感覚であり、良いマネジャーになる素地だというのが、本書の出発点です。
対象は、エンジニアとして評価されてきたのに、ある日突然「人」を扱う仕事を任された人たちです。生まれながらのリーダーではない読者に向けて、著者自身の失敗談を交えながら、チームと自分を守るための道具を一つずつ手渡していきます。
パン屋に昇進した橋の建築家
マネジャーの仕事は、自分が成果を出すことから、周りのみんなが力を出し尽くせるようにすることへ変わります。
本書は冗談から入ります。腕のいい橋の建築家が、ある日パン屋の店長に昇進させられます。技術力と人を率いる力は別の技能だと、肩の力を抜いて伝える小話です。
マネジャーの仕事は何か、という問いに、著者の答えは短いです。
「周りのみんなが自分の力を出し尽くせるようにすること、それも共に」
自分が成果を出す立場から、チーム全体が力を出せる環境を整える立場へ移ります。主語が「私」から「みんな」に変わる、と読むとわかりやすいです。コードのミスが与える影響は間接的ですが、マネジャーの言動はメンバーの日常や表情にそのまま映ります。
同じ「仕事」でも、影響の届き方が違うので重みが変わってきます。
本書はこの役割を4つの柱で語ります。順に、チームづくり、協働、業務の支援、自分自身の扱い方です。内側から他者へ広がり、最後は自分へ戻ってくる並びです。以下もこの順で追います。
価値観を語り合い、弱さを見せ、対立を歓迎する
チームの土台は、価値観を語り合い、弱さを見せ、対立を歓迎することで築けます。
チームの土台は、相互理解と心理的安全性です。心理的安全性とは、責められたり拒まれたりする心配なしに、思ったことを口にできる状態を指します。
著者は「人は純粋関数ではない」と言います。同じ入力なら必ず同じ出力を返すのが純粋関数ですが、人間はその日の気分で出力が変わります。エンジニアには届きやすい比喩です。
そこで使う道具が価値観ワークです。責任、好奇心、ユーモアといった候補から大切にしたい価値観を選び、その理由を語り合います。
効く理由は事例が示しています。大家族で育ってにぎやかな食卓が好きなスージーと、一人っ子で食卓の秩序を重んじるラシッドがいます。スージーが誰にも断らずパスタに手を出すと、ラシッドは無作法だと受け取り、スージーは気にも留めません。
悪意はどちらにもなく、育ちの違いがすれ違いを生んだだけです。背景を知れば、相手への見方は少しやわらぎます。
もう一つの土台は信頼です。著者は信頼を水滴にたとえ、積み上げるのは一滴ずつなのに、失うときはバケツをひっくり返すように一瞬だと書きます。積み上げる方法として本書が勧めるのは、リーダーが完璧であろうとするのをやめ、先に弱さを見せることです。
著者はこれを弱みのモデリングと呼びます。
著者のチームのメンバーが深夜にシステムへ大きな打撃を与えたとき、著者は責めずに全員で夜通し復旧し、改善の機会に変えました。
上の人間が先に弱さを見せれば、メンバーは失敗を隠す理由を一つ失います。隠されたミスは大きくなってから見つかるので、早く打ち明けられる空気そのものが障害対応の力になる、と編集部は読みました。
ミスを報告した人が責められない経験を一度でも積めば、次の報告も早くなるはずです。本書は『LeanとDevOpsの科学』などの研究を挙げ、信頼のある文化を持つチームほど成果が高く、障害も少ないと紹介しています。
2本目の柱は、エゴを抑えた透明な対話です。チームの失敗を「彼らがスケジュールを守れなかった」と他人事にせず、「私たちは厳しさを見誤り、優先順位を間違えた」と当事者として語ります。
地位が上がるほど自分をチームの外に置きたくなるので、何が起きても自分の責任だという姿勢を、あえて言葉に出す必要があります。上司が当事者として語るのを見れば、メンバーも同じ語り方を真似しやすくなります。
フィードバックには型があります。「あなたは〇〇だ」と人格を指す言い方は相手に防衛反応を起こさせ、思考を止めてしまいます。起きた出来事を述べたうえで「私は〇〇と感じた」と、自分の受け取り方として伝えます。
批判された側にも落とし穴があり、本書はスイッチトラッキングを挙げます。指摘を受けて別の話題を持ち出し、反撃してしまうことです。会話が本題から外れるので、気づいたら元の話に戻る意識が要ります。
対立についての見方は、多くの人の直感と逆を向いています。意見のぶつかり合いを避けたがるのは自然な反応だが、避け続けた先に何が起きるのかを、著者は冷静に描きます。
著者は対立を、職場に必要な生産的な営みだと位置づけます。対立はリスクを表に出し、アイデアを磨きます。対立のない職場は調和しているのではなく、偽りの調和に陥った危険な状態だといいます。
健全に衝突するには、アイデアと人格を切り離すことが前提になります。自分の案への愛着を手放せば、否定されても自分を否定されたとは感じずに済みます。意見が出尽くしたら、結果に責任を持つDRI、つまり直接の責任者が決めます。
小さく割って、1on1で方向を揃える
チームの実行を速くする鍵は、課題を小さく割ることと、1on1で方向を揃えることです。
3本目の柱は、チームが最高の仕事をするための支援であり、焦点は実行の速さにあります。
中心に置かれるのがMVP、つまり顧客に届けられる最小限の製品という考え方です。完璧を目指して燃え尽きる前に、小さく出して学び、改善を回します。プルリクエストを小さく分けるほどレビューもテストも楽になる、という例も添えられています。
大きな課題は小さく割ります。やる気のある部下が高い目標を前に動けなくなったとき、著者は課題を細かな単位に分けてみせました。小さく終わらせる経験が自信を取り戻させ、翌週には残りも進み始めたといいます。
一つの事例にすぎないが、固まった人に必要なのは叱咤より課題の大きさの調整だと示す話です。頭への負荷が下がると、時間を忘れるほど没頭するフロー状態に入りやすくなる、というのが本書の説明です。
目標設定にはOKRを使います。Chrome開発チームは、年末までに週間アクティブユーザー1億1100万人という大胆な数字を掲げ、結果は3800万人でした。
それでも目標の大きさがチームを強く刺激した、と紹介されています。
1on1だけは、道具の中でも別格の扱いを受けています。本書は目的をこう言い切ります。
「根本的に1on1とは、双方のつながりを強化し、意図を明確にすることで、不確実性を減らす場です」
進捗確認で終わらせず、キャリアラダーを手がかりに「5年後にどうなっていたいか」を聞きます。部下の「できること」「やりたいこと」「会社が求めること」を3つの円で描き、重なる中心を一緒に探す作業です。
ただし業務のやり方に口を出しすぎるのは禁物で、実現方法はメンバーに任せます。マネジャーの役目は、成果に向けて足並みを揃えることにとどまります。
自分に先に酸素マスクをつける
チームを支える側が倒れれば、支えられていた側も共倒れになります。
最後の柱は、マネジャー自身の仕事です。飛行機の安全説明と同じで、自分が先に酸素マスクをつけなければ、他の人の面倒は見られません。著者は自己犠牲を前提にしたマネジメントをはっきり退けます。
消耗の大きな原因として挙がるのが決断疲れです。意思決定が続くと判断力が落ちるので、優先順位を仕組みにして、考える量そのものを減らします。全部が大事なら何も大事でなくなる、という考えから、最優先の目標を一つ決めて、残りは手放す覚悟を持ちます。
時間の使い方は、自分のタスクを貢献、支援、充実感、収入の四つの象限に配置して見直します。似た会議や1on1をまとめるバッチ処理で、切り替えの消耗も抑えます。
境界線を越えてくる相手には、はっきり断ります。
孤立を防ぐ仕掛けも用意されています。
- コーチ
- 専門のコーチをつける
- カバル
- 悩みを打ち明けられるマネジャー同士の小さな集まりをつくる
- 感謝の日記
- 日々の良いことに気づく日記をつける
感謝の日記は、脳に良いことを探す癖をつけ直すテトリス効果の応用であり、立ち直る力を高める手段という位置づけです。
道具の多い本を、どう使うか
いまのチームで詰まっている柱を一つ選んで、小さく始めましょう。
この本は道具が多いです。価値観ワーク、DRI、OKR、キャリアラダー、四象限、カバルと、紹介された範囲だけでも十数個の手法が並びます。全部を一度に試す本とは言いにくいです。
本書の事例は、システム障害の対応やプルリクエストなど、ソフトウェア開発の現場に寄っています。営業や製造のチームを率いる人は、比喩を自分の職場の場面に置き換える作業が要ります。
また、要約から読み取れる限り、上層部や他部署とどう折り合うかという話は中心に置かれていません。守りたいのはチームと自分、という視点で書かれた本であり、評価制度や採用のような組織の仕組みづくりを知りたい人には、物足りなく映るかもしれません。
最初の一歩は小さくてよいです。チームの話をするとき、「彼らが決めた」を自分も含めた「私たち」の言葉に置き換えます。次の1on1では「5年後にどうなりたいか」を聞き、返ってきた答えに合わせて任せる仕事を考えます。
余裕があれば、自分のタスクを四象限に並べ、価値観に合わない仕事を一つ選んで、断る線を引きます。
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『新 コーチングが人を活かす』鈴木義幸 1on1やフィードバックを、コーチングの技術として体系的に深めたい人向けの一冊。本書で試した対話を、もう一段整理し直せます。
『最高のコーチは、教えない。』吉井理人 プロ野球のコーチが語る、選手の主体性を引き出す方法。本書の「実現方法は彼ら次第」という姿勢を、別の現場の言葉で確かめられます。
『Google流 疲れない働き方』ピョートル・フェリークス・グジバチ 頑張るほど疲れてしまう人のための本。4本目の柱であるセルフケアの発想と、よく重なります。
