同じ研修を受け、同じスキルを身につけたはずなのに、なぜか成果に差が出ます。職場で一度は目にした光景でしょう。
増子裕介さんと増村岳史さんの『ハイパフォーマー思考』は、この差を「アプリ」と「OS」の比喩で説明します。資格や専門知識はパソコンのアプリに当たり、その下で動く思考と行動の様式がOSに当たります。OSが古いままでは、アプリをいくら足しても動きが鈍い、という見立てです。
スキルを足す前に、思考と行動の「型」を疑う
高い成果を出し続ける人は、スキルが多いのではなく、7つの思考と行動様式が違います。
著者の一人、増子さんは人事コンサルタントの立場から、1000人を超えるハイパフォーマーへ聞き取りを重ねてきました。もう一人の増村さんは、電通を経てアート・アンド・ロジックの代表を務め、左脳と右脳を組み合わせる人材育成に取り組んできました。
二人の知見から、成果を出し続ける人に共通する7つの思考と行動様式が抽出されています。
この主張に加えて、著者は、7つが後天的に誰でも習得できると明言します。才能論に逃げず、行動を変える方法まで踏み込んでいる点が、本書の特徴です。
前提として、本書は働く人を3段階に分けます。
- レイバー言われたことを言われた通りにこなし、時間を売って対価を得る人
- ワーカー自分で考えて工夫し、業務改善に取り組む人
- プレイヤー仕事をゲームのように楽しみ、仕事の意味を自分で定義し直せる人
レイバーからワーカーへは比較的たどり着きやすいです。ところが、ワーカーからプレイヤーへの跳躍には、スキルの追加では足りず、OSの更新が要ります。多くの人が「頑張っているのに評価が伸びない」と感じるのは、この段で止まっているからだと本書は読ませます。
努力の量を増やしても、同じ段の中で動いているだけなら、評価の質は変わりにくいという理屈です。
7つのOSを、事例と一緒に読む
編集部の整理では、7つのOSは、動き出す側・他人を取り込む側・意味づけを更新する側の三つに束ねて読めます。
7つのOSは、それぞれ一人の人物や一社の事例と対にして語られます。
一つ目は楽観性で、「なんとかなると思ってやってみる」こと。根拠のない楽観とは区別されています。山中伸弥教授は研修医時代に手術が下手で「ジャマナカ」と呼ばれたが、研究へ移ってiPS細胞でノーベル賞を受賞しました。
著者はここから、準備が整ってから動く「チケット型」と、まず入国してから現地で考える「パスポート型」を対比します。ハイパフォーマーには、圧倒的にパスポート型が多い。
二つ目は、柔軟な方向転換です。尾崎将司選手はプロ野球選手からゴルフに転じ、通算113勝を挙げました。本人は退却でなく転進と捉えていたといいます。著者はこの、過去の蓄積を手放す力を「知的体力」と呼び、筋力と同じで使わなければ衰えるとします。
三つ目は、異なる価値観を認めること。黒澤明監督は脚本を必ず複数人で書き、村上春樹さんは妻に読んでもらい、つまらないと言われれば大きく書き直します。著者は、出てきた案に反論をぶつける「逆ブレスト」で、弱点を先に洗い出す手法を紹介します。
四つ目は、仕事をプレイすること。本書はここをワーカーとプレイヤーの分水嶺と位置づけます。NASAの清掃員は、仕事を聞かれて次のように答えたといいます。
「人類を月に送る手伝いをしています」
著者の教え子の太田さんは、毎日怒鳴られるクレーム対応部署で、仕事を「怒っている人を笑顔にするゲーム」と再定義し、社内で引っ張りだこになりました。作業は変わらず、変わったのは意味づけだけです。
五つ目は、学び続けること。葛飾北斎は70代でも「やっと絵の描き方が分かってきた」と語り、90歳まで描きました。対照的に、イーストマン・コダックはデジタルカメラの技術を最初に開発しながらフィルム事業を手放せず倒産しました。
補強としてGoogleの「Project Oxygen」が引かれ、チームの学習を後押しすることが優れたマネージャーの条件の上位に入ると紹介されます。
個人の姿勢の話が、上司の役割の話へ広がる箇所です。著者は「2-6-2の法則」を引き、上位2割は放っておいても学び、下位2割は何をしても学ばないので、勝負は中間の6割にあるとします。
つまり、学ぶ人と学ばない人を嘆く前に、動かせる層を動かせ、という実務的な読み方になります。
六つ目は、人との縁を大切にすること。ここでの人脈は、名刺を配り歩くこととは別物です。自分から先に与え、見返りを期待しません。1000人の聞き取りで、ハイパフォーマーほど偶然の出会いを大切にしていたと著者は言います。
偶然に見える出会いも、日頃から多様な人に接点を持っているから起きる、という説明です。
七つ目は、物事を斜めから見ること。業界の常識を疑う力で、前の六つが個人の姿勢だとすれば、これは既存の前提そのものに手を入れる段にあたります。神田伯山さんは、衰退していた講談をYouTubeやSNSで若い世代に広めました。
電通インドネシアの例では、現地スタッフに日本の広告手法を教えず、インドネシアの文化を軸に広告をつくらせたところ、広告賞10部門のうち6部門を獲りました。
AからBへ深掘りする垂直思考に対し、AとXを組み合わせて横へ広げる水平思考だと位置づけられます。
七つを並べると、楽観性と方向転換は動き出す側、異なる価値観と縁は他人を取り込む側、仕事のプレイと学びと斜めの視点は意味づけを更新する側、と大きく三つに束ねて読めます。
本書がそう分類しているわけではありません。ただ、全部を一度に磨こうとせず、弱い束から手をつけるという使い方は成り立つでしょう。
自分のOSに手を入れる、2つの道具
成果の原因をスキルではなくOSに置き直すと、次に鍛えるものが変わります。
本書は、OSを実際に更新する手段も用意しています。
一つはマンダラチャートです。大谷翔平選手が高校時代につくった81マスの表で、中心に目標を置き、周囲の8マスに必要な要素、さらにその各要素に具体的な行動を書きます。
本書が強調するのは、ここにスキルだけでなくOS的な要素も入れる点です。大谷選手の表には、運、メンタル、人間性といった項目が含まれていたと紹介されます。
もう一つは、自分のOSを棚卸しする5ステップです。マンダラチャートが未来への設計図だとすれば、こちらは過去の振り返りです。
- 成果を出せた経験を3つ書き出す
- なぜ成果が出たかを、スキルよりも思考と行動のパターンに注目して分析する
- 3つに共通するパターンを抜き出す
- 7つのOSに照らして強みと弱みを見る
- 弱いOSを強める行動計画をつくる
この分析で肝になるのは、成果の原因をOSに帰属させる見方です。営業成績が良かったのはプレゼン力のおかげと考えずに、相手の価値観を受け入れる姿勢があったから、と捉え直します。
スキルに原因を置けば次の講座を探すことになり、OSに置けば次の行動を変えることになります。
編集部は、この切り替えが本書でいちばん実用的な部分だと考えます。
成功した人の話だけで組み立てられている、という限界
本書の事例は成功した人に偏っていて、7つのOSが成果の原因だと言い切る根拠は弱いです。
読んでいて気になる点が3つありました。
一つ目は、事例が著名人の成功談に偏ることです。山中教授、尾崎選手、北斎、大谷選手と、結果が出た人の経歴から共通のOSを取り出す構成になっています。
同じ振る舞いをして成果に結びつかなかった人は登場しません。編集部は、7つが成果の原因なのか、成果が出た人が後から語る物語なのか、本書だけでは切り分けられないと考えます。
二つ目は、転身や楽観が裏目に出た場合の扱いが薄いことです。パスポート型の人は、最悪の場合でも何とかなるかを瞬時に判断できるから動ける、と著者は述べます。
だとすれば、その判断の精度こそが分かれ目になるはずですが、見極め方の説明は多くありません。無謀さとの区別は、読み手が自分の状況に引きつけて補う必要があります。
三つ目は、日本の労働生産性がOECD38か国中23位なのは、ワーカーで止まる人が多いからだという説明です。出典は示されておらず、順位とワーカー比率の因果は、編集部には飛躍と読めます。この箇所は、著者の見方として受け取るのが安全でしょう。
明日から3つだけ試す
まずは3つのうち一つを自分の仕事で試し、手応えを見てから範囲を広げましょう。
実践の提案は3つに絞られます。
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自分の仕事を、プレイヤー視点で言い直す。 今の仕事に、自分なりの意味をつけ直す。「議事録を書く」を「チームの意思決定を速める」と言い換えるように、タスクは同じでも捉え方が行動を変える。注意点は、好きなことだけやるのと取り違えないこと。既存の仕事に新しい意味を見出すのがプレイ化である。
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今週、準備を言い訳にしていた行動を1つやる。 完璧でなくてよい。いきなり大きく動かず、小さな入国から始める。
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ハイパフォーマー分析を1回やる。 成功体験を3つ書き、原因を思考と行動のパターンに置く。どのOSが強みか見えれば、次に鍛える対象が決まる。
著者は、チケットを集めている間にパスポート型の人は3か国を回っている、と表現します。行動量の差が経験の差になり、やがてOSの差になるという理屈です。もっとも、これは著者の比喩であり、検証された数字ではありません。
なお、本書は読者の層をはっきり選びます。新しい手法を求める読者より、すでにスキルを積み上げたのに手応えが薄い人に向きます。反対に、業務の手順を知りたい新人や、組織の制度を変えたい管理職には、直接の答えは少ないです。個人の思考と行動に焦点を絞った本だからです。
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