締め切りが近づいているのに、「もう少し情報が揃ってから判断しよう」と先送りしてしまいます。資料を集め、データを眺め、また調べます。調べるほど正解に近づく気がするので、手を止める理由がありません。そして期限の日に、慌てて決めます。
『仮説思考』は、この進め方を根本から否定する本です。書き手の内田和成さんは、ボストンコンサルティンググループ（BCG）に在籍していたコンサルタントです。2006年に世に出てから長く、問題解決の入門書として支持されてきました。主張は次の一文に凝縮されます。
課題を分析して答えを出すのではなく、まず答えを出し、それを分析して証明するのである。
答えは調べ終えてから出すものではなく、調べ始める前に仮の形で持っておくもの。順番がまるごと逆なのです。
網羅思考をやめ、選択肢を狭める情報だけを集める
仮説とは、まだ証明されていないが、いまの時点でもっとも答えに近いと思われる仮の結論です。
本書の出発点は、この仮説の定義にあります。情報集めや分析に入る前から、問題の全体像と結論を考え続ける習慣を、仮説思考と呼びます。
対比されるのが「網羅思考」です。あらゆる情報を集め、すべてを分析し終えてから結論に向かうやり方で、一見すると誠実に見えます。しかし内田さんの評価は厳しいです。
すべてを理解しないと進めない人が取りがちな方法、自分のために言い訳を探す思考だとまで書きます。背景には、ビジネスに客観的な唯一の答えはない、という割り切りがあります。
唯一の正解を探し回るより、実行できる案をまず出し、相手や市場の反応で手直ししていきます。本書はこの姿勢を実行案志向と名づけています。
第1章で目を引くのは、情報の価値の測り方です。
意思決定をするときには、いますでにある選択肢を狭めてくれる情報だけが役立つのだ。
例は接待の店選びです。相手の予定が分かれば候補は絞れるので、役に立ちます。一方、いま流行の店の情報は、候補を増やすだけです。選択肢を増やす情報は不確実性を高め、判断をかえって遅らせます。
本書はこれを情報理論でいうエントロピーの増大にたとえます。情報が多いほど良い判断ができるというのは思い込みにすぎません。動かないこと自体が危険になった今、選択肢を増やし続ける調べ物は命取りになりかねない、と内田さんは警告します。
通販サイトで商品を見比べているうちに、買わないまま画面を閉じました。そんな覚えがある人は多いはずです。同じことが仕事の場でも起きている、という指摘には説得力があります。
答えを先に描くと、必要な作業だけが残る
答えの筋書きを先に描いておけば、やるべき作業が絞られます。
第2章のキーワードは「幹」と「枝葉」です。仮説を持たずに着手すると、細かい分析、つまり枝葉から始めてしまい、全体像である幹がいつまでも見えません。
仮説の働きは2種類に分かれます。本当の問題を見極める「問題発見の仮説」と、見極めた問題の解き方を考える「問題解決の仮説」です。題材はプロ野球の人気低下で、原因を片端から並べるのは避けます。視聴率の下落だけに絞り込み、試合を短くするという対策へ一気に進みます。
全体像を描く道具が「空パック」です。
資料作りをデータ集めから始めず、結論と論理の組み立てを先に書き切り、その主張を裏づけるのに必要なデータだけをピンポイントで取りにいきます。
科学の世界にも似た例があります。免疫学者の石坂公成さんが若い頃に恩師から受けた教えは、実験の前に論文を書けというものでした。予測に沿って論文を先に書いてから実験すると、必要な対照が漏れなく取れ、結果が明確になりました。仮説が先で検証があとという順序は、研究でも変わりません。
では、どんな仮説でもよいのでしょうか。第3章が挙げる条件は2つあります。ひとつは、一段深く掘れていること。もうひとつは、具体的な解決策や戦略につながることです。
「営業マンの効率が悪い」では浅いです。なぜ、を重ねて「デスクワークに追われ、外回りの時間がない」まで進めば、「事務専任のアシスタントを置く」という手が見えます。
仮説はどこから生まれるのでしょうか。コンサルタントに尋ねた調査では、議論の中で、という答えが最も多く、インタビューや突然のひらめきがそれに続いたといいます。
机でひとり唸るより、人と話します。ずいぶん地味な答えです。行き詰まったときの頭の使い方として、顧客や競合など反対側から見る、極端に振って考える、既存の枠を外してゼロから考える、の3つも紹介されます。
デフレの時代にあえて値上げを考えてみると、機能やコスト以外に自社が選ばれる理由が見えてきて、大幅な値下げは不要と気づくことがあります。仕上げの目安として、名刺の裏に収まらない案は大した案ではない、という戒めも添えられています。
実験、議論、分析で仮説を育てる
仮説は、速くて粗くてもよいので、実験・議論・分析で早く確かめるほど磨かれます。
第4章は検証の章で、立てた仮説を実験、ディスカッション、分析の3つで確かめ、磨いていく方法を述べます。
実験の巧者として描かれるのがセブン-イレブンです。おにぎり離れが言われた時期に、同社は、品質と味が優れていれば200円でも売れると見込みました。
売り出してみると、100円へ値下げしたときの約20%増をはるかに上回る売上が出ました。ソフトドリンクの品目を3分の2に絞ったら売上が3割増えた、という話も出てきます。
品揃えは多いほどよい、という常識の裏返しです。本書によれば、同社の経常利益は1700億円を超え、営業利益率は35%を上回ります。店舗なら、その気になれば1年に365回の実験ができる、という言い方もされます。
ソニーのCDプレーヤー開発は、前例のない商品の例として挙がります。消費者自身が欲しいものを言葉にできないため、同社は31カ月で15機種を投入し、反応を見て売れ筋に集中しました。この手法は消費者刺激型開発と呼ばれます。
分析については、速くて粗い「クイック&ダーティー」で十分だと割り切ります。仕事の判断に求められる精度は、有効数字1桁で足ります。成功の見込みが79%でも83%でも、下す結論は同じだからです。
数字の見せ方への注意もあります。66.7%の賛成と聞けば圧倒的な多数に思えるが、中身は3人中2人にすぎない場合がよくあります。
分析が通念を覆した例も挙がります。1000円の定価で売るトイレタリー商品を販路別に調べたところ、上客とされていた総合スーパー（GMS）では、値引きが積み重なって実質の卸値が520円まで下がり、1個ごとに65円の赤字を出していました。
疎まれがちなディスカウンターのほうは卸値が645円で、95円の黒字です。自動車でも、店を増やし続けたトヨタに比べ、増やさなかったホンダのほうが1店あたりの効率は高い、という比較が示されます。
議論の場については、内田さんは「社内の恥はかき捨て」と割り切ります。未完成の仮説でも早い段階で同僚や上司に見せたほうが、ひとりで温めるより速く磨かれます。
直感を鍛える日課と、この本の限界
よい仮説を生むひらめきは、数え切れない経験に裏打ちされた直感です。
第5章は、仮説思考力の鍛え方を扱います。象徴として登場するのが、将棋の羽生善治さんです。局面ごとに80通りほどある指し手を、積み重ねた経験が生む直感で2〜3手まで一瞬で絞り、残りを頭の中で検証します。
本人は、その直感の7割は当たると語るそうです。スポーツにも例があります。ハンス・オフト監督は日本代表を率いた当時、中国戦の前に相手を偵察し、前半30分すぎの逆襲で1点、終了間際にさらに1点という2対0の筋書きを描いて選手に伝えました。
試合は実際にその通りの結果になりました。
本書は『戦争論』のクラウゼヴィッツも引き、先行きの読めない状況で指導者に求められるのは先見の明と決断だと整理します。その土台に置かれるのが、経験に支えられた仮説です。
凡人には何ができるのでしょうか。勧められるのは日々の訓練です。ニュースに触れたら「So What?（だから何？）」と自問します。トラブルが起きたら、真因に届くまで「なぜ」を5回ぶつけます。
そして誤りを恐れません。失敗を重ねながら仮説思考は育つ、という考えで、本書はこの構えを「知的タフネス」と呼びます。仮説を口に出さないのは外すのが怖いからだが、黙っていては精度は一向に上がりません。
編集部として、読む前に押さえておきたい留保が3つあります。
- 事例の偏り
- 事例の多くは羽生さん、セブン-イレブン、ソニー、BCGと、経験や資源の厚い主体に偏っています。経験の浅い人が最初に立てる仮説の質を、どう確保するかは本書の紹介からは見えにくいです
- 検証の測りやすさ
- セブン-イレブンやGMSの例は売上や利益で結果が測れる場面で、実験の成否を数字で判定しやすいです。判定の難しい仕事では、同じ速度で検証を回せるとは限りません
- 仮説に固執する危うさ
- 仮説に固執して見たい情報だけを見てしまう危険は、編集部がこの本を読んで気にかかった点です
3つ目の点については、本書が勧める議論と実験による検証が、その歯止めとして働く設計になっていると読めます。
本書自身がこの点を認めていて、読んだ翌日から名手になれる便利な杖ではなく、泥臭く試す期間が必要だと述べています。
明日からの3つの動き
資料を開く前に仮の結論を書き、見出しから原因の仮説を3つ立て、問題が起きたら「なぜ」を5回問いましょう。
アクションプランから、始めやすいものを3つ選びます。
最初の30分で「仮の結論」を書きましょう。
依頼を受けたら、資料を開く前に、手元の知識だけで答えの筋書きをメモに残します。仕事を終えたら、最終的な結論と並べて答え合わせをします。
見出しを見たら、原因の仮説を3つ立てましょう。
「○○業界が過去最高益」という見出しなら、本文に進む前に理由を3つ考え、読んで答えを確かめます。この往復が直感を育てます。
問題が起きたら「なぜ」を5回問いましょう。
対策に飛びつくのは後回しにして、理由を最低5回は問い直します。表面の原因で満足せず、真因に届いてから手を考えます。
3つとも、今日の午後から試せます。内田さんの総括は、分析力よりも仮説を立てる力のほうが大きな仕事に効く、というものです。次に仕事を受けたら、検索窓を開く前の5分で、外れていてもかまわないので仮の答えを書いてみます。その5分が、仕事の速さと質を分けます。
合わせて読みたい
『論点思考』内田和成 同じ内田さんの著作で、本書の姉妹編にあたります。本書が答えの出し方を扱うのに対し、こちらは解くべき問題そのものをどう選ぶかを扱います。2冊で、問題設定から解決までが一本につながります。
『筋の良い仮説を生む 問題解決の「地図」と「武器」』高松康平 仮説を立てろと言われても手が止まる人にとって、補助線になります。本書が経験と直感にゆだねた仮説の生み方を、「地図」と「武器」という型に整理し直しています。
『アウトプット思考』内田和成 情報との付き合い方を軸に、同じ著者が書いた一冊。本書の第1章にある「集めるより捨てる」という考えが、インプットの技術としてどう展開するかを確かめられます。
