長い時間をかけて考えたのに、振り返ると最初の十分間から何も進んでいませんでした。資料を読み込み、情報を集め、整理もしたが、結論には近づいていません。そんな経験は多くの人にあるはずです。
高松康平さんは、この状態を「思考の迷子」と呼びます。深く考えているつもりで、実際は同じ場所を回っているだけだという診断です。『筋の良い仮説を生む 問題解決の「地図」と「武器」』は、迷子から抜け出すための地図と道具を、体系として一冊にまとめた本です。
編集部が目を留めたのは、迷子の原因を努力やセンスの不足に置かない点です。足りないのは現在地を確かめる道具で、地図があれば迷いは構造的に防げる、という立場で書かれています。以下では中身を追い、本書の限界についても触れていきます。
情報を集めてから考えるのをやめる
情報を集めてから考える流れをやめ、筋のよい仮説を先に立てて、それを検証するために情報を集めます。
高松さんは、毎年約5,000人のリーダー候補に教えている実務家です。ビジネス・ブレークスルーで、問題解決力を鍛える講座の責任者を務めています。研修の現場で迷子になる人を観察してきた経験が、本書の背骨になっています。
この主張だけなら、内田和成さんの『仮説思考』のような類書と重なって見えます。
本書が独自なのは、仮説の立て方を「事業部長の視点」という一枚の俯瞰図に落とし込んだところにあります。
センスや経験頼みで仮説を出すのでなく、ビジネスの一般的な法則を地図としてあらかじめ持っておきます。地図に当てはめれば、未経験の課題でも当たりをつけやすいです。仮説づくりを、個人の勘から共有できる知識へ引き下ろした点を、編集部は本書の最大の貢献と見ます。
全体は「問題解決マップ」と呼ぶ七つの段階で組まれ、章ごとに一つずつ道具が渡されます。段階は、現状分析、問題認識、情報収集、課題抽出、解決策の方向性、アイデア創出、評価の順です。
大枠は三語に集約され、どこで起きているか(WHERE)、なぜ起きているか(WHY)、どう解決するか(HOW)の順に進みます。
この順序を崩す脳の癖を、著者は「先走り症候群」と呼びます。
売上が落ちたと聞くと、広告のせいだ、営業を強化しよう、と話が始まります。
業績悪化のニュース報道でも、どの商品の、どの店舗の、どの客層で起きたのかが分けられないまま、原因と対策だけが語られます。
飛ばしてはいけない理由は、問題が均等に起きないことにあります。
「問題は、まばらに起きない。どこかで集中的に起きている」
問題の八割は、わずか二割の領域に由来します。だから、まず分けて集中箇所を探し、そこに力を注ぎます。ここで要るのが、漏れなくダブりなく分けるMECEの動作です。ただし教科書どおりに四象限や3Cで切るだけでは足りず、差が出る切り口を自分で探せと著者は釘を刺します。例として、ジムなら利用者がプールを使うかどうか、スーツ店なら予約が購入につながった割合が挙がります。
事業部長の視点で、原因を左側へ探しに行く
問題は図の右端の数字に表れますが、原因は左側のどこかに潜んでいます。
本書の中心に置かれるのが、第三章の「事業部長の視点」です。
問題は普通、右端の会計の数字やシェアの形で表に出ます。売上の低下、利益率の悪化、シェアの喪失という形をとります。しかし原因は、図の左側のどこかに潜んでいます。市場が変わったのか、狙う客層がずれたのか、ニーズが変質したのか、商品が古びたのか、あるいは組織が機能していないのか。
この図を頭に入れておけば、自分が営業担当でも、商品開発側の原因まで仮説の範囲に収められます。著者が警戒するのは、専門性の高い人ほど視野が狭まるという逆説です。持ち場の内側だけを調べていると、真因が別の場所にあるのを見落とします。図は、意図して領域の外へ仮説の枝を伸ばさせる道具です。
そこに当てはめるのが七つの原因仮説で、市場の変化、ターゲットのずれ、ニーズの変質、競合の動き、自社のバリューチェーンの劣化、組織の問題、外部環境の影響が並びます。仮説を三つから五つ書き出し、その裏づけを取るために初めて情報へ向かいます。順序は徹底して、仮説が先で情報収集があとです。
編集部の留保は、この図が企業の事業を前提にしている点にあります。会計の数字や競争力を右端に置く構図は、民間の事業部には自然だが、個人の悩みや非営利の活動、行政の課題にはそのまま使えません。本書の事例もほぼ企業で、図を別の場面に移すには読者側の翻訳が要ります。
感情を武器に数え、3Cは順番で使う
問題解決は、その問題を本心から解決したいかどうかの確認から始まります。
第二章の「イライラ、キラキラを探す」は、問題解決の本としては意外な節です。著者の定義では、問題とは、組織の一員である自分が心から解決したいと考える理想の姿と、現状とのギャップを指します。注目すべきは「本当に」の部分です。
問題解決には大きなエネルギーが要ります。受け売りややらされ感で取り組むと、途中で妥協が起きます。だから手を付ける前に、自問して、本心から解決したいと言い切れるかを確かめます。
点検の道具が、現状への怒りのイライラと、未来への憧れのキラキラの二種類です。あわせて「立場の引き上げ」も行います。課長なら部長、部長なら役員の立場に身を置いて、問題を定義し直します。
たとえば残業を減らすだけの課題が、利益を伸ばしつつ残業も減らす課題へと変わります。
第四章は、集めた情報のまとめ方を扱います。著者が繰り返し戒めるのは、フレームワークの誤用です。
「フレームワークを使えばとりあえずOK、というのは思考停止と同じ」
例に出るのが3C分析です。多くの人は市場と顧客、競合、自社を別々に整理して終えます。著者の処方は順序の固定で、まず顧客が何を求めているかを見ます。
次に、そのニーズに競合がどこまで応えているかを見ます。最後に自社の到達度を見ます。こうして順に並べると、自社だけが応え損ねている領域が、本質的な課題として見えてきます。
課題は一つに絞ります。著者の言い方は「ずる賢く考える」で、複数ある原因のうち影響が最大の一点にだけ集中し、残りは捨てます。八対二の法則を、課題抽出の手順に具体化したものです。
解決策の育て方と、ケースで試す
解決策では、アイデアを出す前に、解決できると言える根拠を整えて方向性を決めます。
課題が決まったら解決策に進みますが、最初にするのはアイデア出しでなく、方向性の決定です。
なぜ自社がこの打ち手で勝てるのかという論理がなければ、思いつきは思いつきのまま終わります。方向性を決める引き出しが、コスト・リーダーシップ、差別化、顧客ロックイン、ソリューションの四つの戦略論です。
土俵を先に決めれば、出すアイデアの向きも絞れます。
第六章では、まず直感で大量に出し、論理はあとで足すよう背中を押されます。出したものは三つの問いで磨きます。つまりどういうことか、具体的には何か、ほかにはないか。抽象と具体を往復させる動きです。自分が面白いと思う人になりきる、自分の案に自分で突っ込む、といった習慣も勧められます。
第七章の評価では、思い入れを切り離します。やりたいことは、できることより常に多いです。だから実現性と業績への影響の二軸で採点して選びます。視点も自社だけに閉じず、競合が最も嫌がる手はどれか、顧客が最も喜ぶ手はどれかと問いを置き換えます。
締めくくりに、最終目標(KGI)と中間の指標(KPI)をつなげた筋書きを描き、現場が動くところまで持っていきます。
最後まで読み進められる支えの半分は、架空のオーダースーツ会社「スーツスペシャル」の事例です。2008年設立、従業員50名、都内に10店舗、売上5.5億円で、広告予算の7割がウェブ広告です。
延べ購入件数は2012年の5,059件から2017年の7,639件に増えたが、購入単価は8.5万円から7.2万円に下がりました。事前予約は6,784件から11,345件に伸びたのに、購入率は60%から49%に落ちています。
数字が具体的なので、読みながら自分でも仮説を立てられます。予約が増えたのに購入率が落ちたのだから、来店してからの対応に原因がありそうだ、と推測できます。
著者の導く筋道もほぼ同じで、新規の流入で店舗が混み、接客の質が下がりました。最終的に、店舗スタッフのシフト変更というすぐ効く策に着地します。
ただし、ここは読者が確かめたい点があります。元の記述から読み取る限り、購入件数や予約件数と購入率の数字は、そのままでは整合しているように見えません。件数の定義が別なのかもしれないが、架空の事例なので、計算に付き合うより、思考の流れを追う教材として読むのがよいです。
明日から変える四つのこと
不調の知らせを聞いたら、どの商品で、どの店舗で、どの客層で起きているのかと聞き返しましょう。
一つ目、最初の10秒で「WHEREを聞き返す」。
聞き返す前に、原因や対策を口にしたい衝動を、10秒だけ抑えます。先走り症候群への予防になります。
二つ目、取り組む前に自分のイライラとキラキラを書き出しましょう。
この問題のどこに怒りを覚えるか、片づいた先に何を見たいかを、紙に三行で書き出します。三行が埋まらない問題は、手放すほうが賢明だと編集部は考えます。覚悟の有無を、文字にして点検する作業です。
三つ目、検索の前に紙へ「事業部長の視点」を描きましょう。
八つの箱を書き、異常がありそうな場所から仮説を三つから五つ立てます。検索はそのあとにします。
四つ目、アイデアの評価では競合と顧客の視点を借りましょう。
自社に都合のよい打ち手は、たいてい競合にも都合がよいです。競合が最も嫌がる手と、顧客が最も喜ぶ手を、評価表に並べて書きます。
読み終えて残るのは、問題解決とは地道な作業を続ける技術だ、という手応えです。派手なのは原因を語り解決策を示す瞬間だが、本書が一貫して説くのは、現状分析の徹底、フレームワークの誤用の回避、感情の確認という地味な手順です。迷っているとき、人は大抵その手順を飛ばしています。
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