心理的安全性という言葉から、誰も傷つかない優しい職場を思い描いた人は、かなり危うい場所に立っています。この言葉をそう受け取ると、チームはむしろ停滞しやすいです。
『心理的安全性のつくりかた』の著者、石井遼介さんは、まず誤解を解くところから話を始めます。厳しい水準を求め合いながら、遠慮なく意見をぶつけられる関係の下地。それが本書の言う心理的安全性です。
もう一つの特徴は、精神論で締めない点にあります。やる気を出せと心に踏み込む代わりに、行動の側から設計し直します。Googleの研究で有名になった概念を、明日から動かせる手順まで降ろした実践書として読めます。
安全性は、高い基準と組み合わせて初めて働く
心理的安全性は衝突を消す道具ではなく、高い基準と組み合わさって意見の衝突を実りあるものにする道具です。
著者は職場を二つの軸で四つに分けます。心理的安全性と、仕事の基準です。
安全性だけが高く基準が低ければ「ヌルい職場」になります。基準だけが高く安全性が低ければ「キツい職場」です。狙うのは両方が高い「学習する職場」で、高い目標を掲げたうえで、メンバーが遠慮なく意見を戦わせる状態を指します。
「正解のない時代にあって『意義ある意見の対立』は、むしろ推奨すべきものなのです。」
仲良しの空気を守る目的で運用すれば、ヌルい職場へ滑り落ちていく、と編集部は読みます。
概念を最初に唱えたのは、ハーバードのエドモンドソン教授で、1999年のことです。ただ著者は、それを翻訳しただけで終わらせません。慶應大学と組んだ調査で約6000人、500のチームのデータを集め、日本の職場に合う四つの因子を取り出しました。
- 話しやすさ
- 思ったことを口にしても拒絶や処罰を受けない状態
- 助け合い
- 行き詰まったときに遠慮なく相談できる状態
- 挑戦
- 失敗を咎められずに試せること
- 新奇歓迎
- 肩書きの枠を越えた個性が受け入れられる状態
四つの因子は、職場の状態を点検するときの項目として使え、どこが弱いかを探る手がかりになります。
編集部が興味を引かれたのは、この四因子が、人が抱く四つの不安と表裏になっている点です。無能に見られたくない、無知に見られたくない、邪魔者に見られたくない、否定的な人に見られたくない。
その不安は、質問を控える、ミスを隠す、相談を先送りする、本音を飲み込むといった行動となって表に出ます。安全性の低い職場では、人々の力が自己防衛に消えていきます。
逆に言えば、不安を一つずつ取り除くことが、そのまま生産的な行動の余地を広げることにつながります。
心を変えようとせず、行動を変える
人のやる気や自信は外から変えられず、変えられるのは行動とその直後のみかえりだけです。
本書でもっとも個性が出るのは、手の届くものと届かないものの仕分けです。外から触れられるのは行動だけなので、介入はそこに絞れ、という立場です。
著者は自信をこう捉え直します。
「自信それ自体は存在しない。いくつかの行動パターンに、自信というラベルを貼っているだけだ」
プレゼンに自信がないなら、自信をもとうとするより、大きな声で話し、姿勢を正すといった行動に集中すればいいです。心という花束を丸ごと扱うより、束ねている花を一本ずつ手入れするほうが、実際に手が届きます。
行動を扱う枠組みが「きっかけ、行動、みかえり」です。行動の直後に返る反応が、次にまた同じ行動が出るかどうかを決めます。罰や不安で縛る管理は、この仕組みの上で逆効果を生みます。ミスを怒鳴った結果、減るのはミスでなく報告という行動のほうになります。
だから著者は、「あいつはやる気がない」と内面を責める個人攻撃の罠に陥らないよう戒めます。見直すのは相手の内心でなく、自分が返しているみかえりです。
行動にはたらきかけるもう一つの手段が言葉です。ルールを守る行動に、著者は三つの段階を見ます。
- 第一段階「言われた通り行動」意味を理解せず従うので、状況が変わった途端に役立たなくなる
- 第二段階「確かにそうやな行動」やる意義が腹に落ちて動く
- 第三段階「そんな気してきた行動」大義に触れて動くこと自体が楽しくなる
ルールを上から課すだけだと、第一段階の行動ばかりが増え、変化に弱い集団ができます。リーダーの役目は、自分たちの仕事が誰のどんな幸せを生んでいるのかを、旗印として言葉にすることです。
ここで言う大義は、会社の理念をそのまま読み上げるものと違い、目の前の仕事が顧客や同僚の暮らしにどう効いているかを、メンバーが自分の言葉で説明できる水準まで具体化したものを指すと読めます。
数値目標の達成を最優先に掲げると、数字に届かない行動は価値がないと受け取られやすいです。そこで、大切にしたい行動のほうを言葉に直します。これが挑戦の因子を支える北極星になる、と著者は位置づけます。日々の対話が話しやすさや助け合いを育てるなら、挑戦を育てるのは言葉だ、という切り分けです。
リーダー自身が、問題の一部になっている
リーダーは、感情を抑え込むのでなく、自分の振る舞いを点検し、完璧な鎧を外す技術を持つ必要があります。
もっとも耳が痛いのは、この指摘でしょう。相手に問題があって困っていると感じる場面では、自分もその問題を構成する一人になっている、と著者は突きつけます。
若手が黙るのは、以前のあなたの反応が「口を開けば責められる」という教訓を残したせいかもしれません。出発点は、リーダーが自身の振る舞いを点検することです。
その土台として著者が挙げるのが心理的柔軟性で、動かせないことを受け入れる、大切なものへ進む、いまの状況を冷静に見分ける、の三要素でできています。
トラブルの最中に嫌な感情を打ち消そうとしても、うまくいきません。赤い風船のことを考えるなと命じられるほど、赤い風船が頭を占めるのと同じ理屈です。
そこで勧められるのが、「それはちょうどよかった」とあえて口にする方法です。感情を抑え込む努力を手放し、注意を解決へ向け直す合図として働きます。
もう一つの技術が「観察者としての私」です。怒りや焦りに巻き込まれそうなとき、自分を景色を映すカメラに見立てて、いま焦っている自分がここにいる、と離れて眺めます。頭の中の考えと現実とを分けて見る感覚が、落ち着きを戻してくれます。
加えて、完璧なリーダーを演じる鎧を外すことも求められます。分からない、手を貸してほしいと素直に言える力を、著者は「のび太力」と名づけました。人を上手に頼る技量も、リーダーが磨くべき能力に数えられています。
数字が示す、行動設計の効き目
心の問題に見えていたものは、小さな行動の設計で数字が動きます。
精神論を退ける本書は、成果を数字で示します。
紹介されるコールセンターのマネージャーは、報告の書式を改定し、理由、結論、感謝を揃えた声かけを徹底しました。クレームは初月からゼロになり、チームの残業は月140時間から33時間に減りました。わずか3か月の変化です。
次に挙がるのは日立の研究で、毎日1分、端末に届く「Aさんに話しかけましょう」という促しを受けたチームは、翌四半期の受注達成率で27%の開きを出しました。インドのウィプロ社の例では、新人の個性を認める研修を足しただけで、半年後の定着率が33%上がったといいます。
介入はどれも小さいです。それでも差が出たことから、心の問題に見えていたものが、実は設計できる行動だったと読み替えられます。
ただし編集部は、いくつか留保を置きたいです。紹介される事例は、コールセンターや新入社員研修のように、行動の型を決めやすい現場に偏っています。要件が日々変わる開発や、利害が対立する部署間の調整で同じ設計が通じるかは、本書の記述だけでは判断できません。
また、数字の大半は成功した取り組みの結果であり、行動を変えようとして変わらなかった例は出てきません。
もう一つは、リーダー側にかかる負荷です。本書は行動を見直す責任をほぼ全面的にリーダーへ置きます。権限を持たない一メンバーが、周囲の空気を変えたいときにどこから手をつけるかは、あまり扱われていません。この点は、リーダー向けの本として割り切って読むのがよいです。
明日から何を変えるか
お礼の一言で済ませず、いつ誰が何をしてくれて自分がどう救われたかを、私を主語にして伝えましょう。
本書が勧める行動は、驚くほど具体的です。
一つ目は、理由をつけて感謝を伝えること。
最も取りかかりやすい一歩として挙がります。
二つ目は、「なぜ」を「なに、どこ」に替えること。
ミスの報告に「なぜそうした?」と返せば、相手は身構えます。問いを事実の確認へ直すだけで、相手の防衛が緩みます。
三つ目は、トラブル時に「それはちょうどよかった」と言うこと。
犯人探しの感情に流される手前でこの一言を挟むと、注意が「いま何をすべきか」へ戻ります。怒りや焦りが湧くこと自体は止められないので、湧いた後の最初の一手を決めておく、という発想だと編集部は受け取りました。
四つ目は、1on1で三つの質問を投げること。
よいニュースは何か、悪いニュースは何か、いま不安や不満はあるか。定期的にこの三つを聞き、出てきた悪い知らせを責めずに一緒に片づけます。話しやすさと助け合いを同時に育てられる、最も単純な仕組みです。
読み終えて残る認識は、チームの空気は気合いでなく、行動の積み重ねで変わるということです。基準を下げず、優しさを配るだけでもなく、高い基準のもとで意見をぶつけ合える土台を、日々のみかえりでつくります。その起点はいつも自分の行動にあります。
合わせて読みたい
『チームが機能するとはどういうことか』エイミー・C・エドモンドソン 心理的安全性を最初に提唱した本人の著作です。概念の背景を押さえてから本書の実践手順に進むと、各因子の意味がつかみやすいです。
『世界最高のチーム』ピョートル・フェリクス・グジバチ この概念を広く知らしめたGoogleの知見をまとめた本。日本版の四因子と並べて読むと、自分のチームで欠けている部分を見つけやすいです。
『ビジョナリー・カンパニー』ジム・コリンズ 本書が個人の行動設計でチームを変えるのに対し、こちらは長く続く組織の仕組みを論じます。小さな単位と大きな単位の両面から、強い組織を考えたい人に向きます。
