あのベテランが休むと、広告の設定も配信リストの出し方も誰にも分からなくなります。高価な運用ツールは入れましたが、使われているのは機能のごく一部だけです。こうした話は、マーケティングの現場でさして珍しくありません。
丸井達郎さんと廣崎依久さんの『マーケティングオペレーションの教科書』は、この種の混乱を個人の努力不足とは見なしません。施策を回す人とは別に、仕組みを管理する人がいない組織の設計の問題として扱います。本書が持ち出す答えが、MOps（マーケティングオペレーション）という職能です。
日本の現場で起きている三つの詰まりと、MOpsという役割
日本のマーケティング現場には、戦術設計の欠如、属人化、システムやデータを活かせないことという三つの詰まりがあり、その解決役がMOpsです。
一つ目の戦術設計の欠如とは、戦略を決めると、すぐウェビナーやイベントといった個別の実行に入ってしまうことです。誰に何をどの順で届けるのか、そのための人員とツールと手順は何かを、データをもとに練る段階が抜けやすいといいます。
二つ目は属人化です。ノウハウが特定の担当者に集中すると、その人が辞めた時点で中身が見えなくなります。本書はこれを事業継続に関わるリスクとして書きます。
三つ目は、システムやデータを活かせないことです。ツールを入れても使いこなせないのは製品の出来より、それを回す組織の運用モデルがないからだと著者は見ます。
そこで登場するのがMOpsです。マーケティング組織のデータやシステムの活用を進めるために、管理体制とプロセスをつくり、運用する役割と定義されます。
施策を考えて実行するマーケターとは別の専門職で、テクノロジー、プロセス、データ、組織の四つの面から現場を裏で支えます。
分けて考える根拠として、本書はマーケターに求められるスキルの肥大化を挙げます。広告、制作物、イベント、MAの運用、分析、そしてクラウドの仕様まで、守備範囲は際限なく広がっています。
著者はそれを、プロバスケットボール選手に明日からプロ野球選手を目指せと言うようなものだと例えます。全部を一人のスーパーマーケターに背負わせる体制は、現実的でも持続的でもありません。
MOpsの仕事は四つに整理されています。
- テクノロジー管理
- ツールを選び、組み合わせを設計する
- プロセス策定
- 運用手順や測定指標を標準化し、社内Wikiに成功事例や議事録を集める
- データマネジメント
- 散らばったデータを束ねて分析し、施策が収益にどう効いたかを報告する
- チーム教育
- 研修や文書でツールの使い方と社内ルールを伝え、新入社員の立ち上げも担う
本書は、欧米では8割を超える企業が専任のMOps担当やチームを置いているという調査結果にも触れています。ただ、この数字の対象企業や調べ方は、本の紹介を読む限り確かめられません。
日本でも同じ割合を目指すべきだという話ではなく、役割として独立して存在しうるという目安として受け取るのがよさそうです。
施策を記録する仕組みと、リードを選別する仕組み
施策をフォームで記録し、リードを点数で選別すれば、勘と属人に頼る運用を手順に置き換えられます。
属人化への最も具体的な処方箋が、キャンペーンリクエストフォームです。施策を始める前に、目的、ターゲット、KPI、見込みのROI、必要なリソースをフォームに書き、責任者が承認します。JiraやAsanaのようなプロジェクト管理ツール上で回せば、施策の情報が同じ形式で貯まっていきます。
貯まったデータは、あとから使えます。特定の業界に響いたメッセージや、反応のよかったコンテンツの種類といった知見を、過去の施策から取り出せるからです。
「あの人に聞かないと分からない」を、記録を見れば分かる状態に置き換えるのがこの仕組みの狙いだと読めます。あわせてSLA（サービスレベルアグリーメント）を決め、たとえばメール配信の依頼は3営業日以内に完了するといった約束を明文化すれば、依頼する側も受ける側も段取りを組みやすくなります。
もう一つの柱が、成果を収益につなげるレベニュープロセスの管理です。最低限、リード、商談、受注の三段階と、段階ごとの移行率、獲得単価を見えるようにします。
ここで効いてくるのが、リードをふるいにかける考え方です。獲得したリードを全部営業に渡すのではなく、基準を満たした有望なものだけを渡します。マーケティングが有望と判断し、営業と合意した基準を満たすリードをMQLと呼びます。
例として出てくる展示会が分かりやすいです。名刺一枚あたりの獲得単価は安く済むことが多いです。ところが、集まった名刺の多くが通りがかりの来場者だと、MQLになる割合は低いです。
MQL一件あたりの獲得単価を計算し直すと、印象ほど安い施策ではなかったと分かる場合があります。名刺の枚数と商談につながる見込みは別物で、本書はこの差を測る習慣をつけよと促します。
MQLの判定は、MAツールで点数をつけて自動化します。業種、従業員数、役職といったプロフィールを見る属性スコアは、理想の顧客像にどれだけ近いかを測ります。
資料のダウンロードやセミナー参加などの行動を見る行動スコアは、関心の高さを測ります。二つを合算して基準点を超えたものがMQLになります。担当者の勘に頼ったリード評価を減らし、営業への受け渡しを一定の手順にするための装置です。
勝率3割を前提に、活動量とツール構成を管理する
マーケティングの成果は、一発逆転の企画よりも、計画的な活動量の確保と改善の積み重ねから生まれます。
生産性の話には、本書らしい割り切りがあります。
著者は勝率3割の法則を紹介します。優秀なマーケターでも、施策の勝率は3割程度にとどまります。だから失敗を織り込んだうえで、多くの打席に立つことが大切になります。
全タスクをプロジェクト管理ツールに載せれば、施策ごとの工数が見えるようになり、1時間の作業がどれだけのROIを生むかという物差しで管理できます。
本書によれば、シリコンバレーでは半年から1年先までのマーケティングカレンダーを組むのが標準だといいます。話題になる施策に頼らず、年間の活動量をデータで設計するという発想です。
ツール選びにも手順が示されます。
- 要件定義1年から5年先の目標と必要な機能を洗い出し、主要ツールを連携性、コスト、サポート体制で比べる
- 分類課題や目的ごとにツールを分類して全体像を描く
- 優先順位導入の優先順位を決めてロードマップにする
本書は、デジタルへの習熟度が高い企業ほど、特定機能に絞った複数のツールを組み合わせて柔軟な構成をつくる傾向があると述べます。
ツールが増えると、データが各ツールの中に閉じるサイロ化が起きます。これを和らげるのがiPaaSで、ZapierやMakeのように、異なるクラウドサービスをつなぐ基盤です。大きな開発をしなくても、MA、CRM、ECサイト、POSのデータを連携させ、一貫した分析や自動化を組めます。
最後に、MOpsの発展形としてRevOpsが紹介されます。MOps、営業オペレーション、カスタマーサクセスのオペレーションを束ね、収益に関わる全部門のプロセスとデータをまとめて最適化する役割です。
マーケティングと営業でリードの質の見方が食い違う、といった部門間の摩擦を減らすのが目的になります。
導入の前に確認したい三つの留保
導入前に押さえたい留保は、扱う範囲の限定、導入に伴う摩擦、事例が欧米の大組織寄りであることの三つです。
編集部が読んで気になった点を、順に書いておきます。まず、本書が扱うのはMOpsの組織設計とプロセス構築までです。特定のMAツールの操作手順、クリエイティブ制作のコツ、業界ごとのマーケティング戦略は範囲に入っていません。ツールの画面操作を知りたくて開くと、期待と違う内容になります。
二つ目は、仕組みの導入に伴う摩擦です。本書自身が、MOpsの導入には組織の変革が必要で、現場の抵抗やクリエイティビティの低下といったリスクがあると認めています。
キャンペーンリクエストフォームは、書く側にとっては承認待ちが増える手間にもなりえます。著者がコミュニケーションやリーダーシップといったソフトスキルを重視するのは、この摩擦を前提にしているからだと読めます。
三つ目は、事例の置き場所です。本書の例には欧米の調査結果やシリコンバレーの慣行が目立ちます。大きな組織で専任者を置ける会社には当てはまりやすい一方、マーケティングが数人で回っている会社が同じ体制をそのまま持ち込めるのかは、本の紹介から読み取れません。
縮小版として何から始めるかは、読み手が自分で翻訳する必要があります。
明日から始める三つの小さな一手
大きな体制づくりは後回しにして、記録、基準、Wikiの三つから小さく始めましょう。
小さく始める手があります。一つ目は、いま走っている施策の目的、ターゲット、KPIを書き残すことです。様式が整っていなくても、記録を始めるだけで施策の見え方は変わります。
二つ目は、営業と話してMQLの基準を決めることです。どんなリードなら営業が動きたいかを、業種、役職、資料ダウンロードやデモ申込のような行動で文章にします。基準が曖昧なまま渡されたリードは、営業の側で使われないまま放置されやすいです。
三つ目は、NotionやConfluenceに社内Wikiをつくり、運用ルールと成功事例と立ち上げ資料を置くことです。あの人に聞く、から、Wikiを見るへの切り替えは、最初のページを一枚つくった日から始められます。
優秀な人を採るだけでは、属人化は解消しません。その人のやり方が組織に残らなければ、退職の日にまた振り出しに戻ります。本書の主張を一言で言えば、マーケティングを個人の腕前に任せる状態から、組織で再現できる状態へ移せということです。
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