サイトを作り直し、広告を出し、SNSを始め、MAツールまで入れました。それでも売上が動きません。手は尽くしたはずなのに成果がついてこないとき、人は次の新しい手段を探しにいきます。
この探し方こそが誤りの出発点だと説くのが、垣内勇威さんの著書『デジタルマーケティングの定石』です。細かな技巧や流行のツールに振り回され、成果の出る型を知らないまま動いていることが、原因だというのです。
「定石」は15年以上変わらない型である
デジタルマーケティングの成果を決める「定石」は、2005年から15年以上、本質的に変わっていない型です。
本書が言う定石とは、従来の顧客との接点をデジタルに置き換えて、コストを大きく減らす施策のパターンを指します。
その間にFacebookもTwitterもスマートフォンもAIも現れました。技術の見た目は激変したのに、型が変わらないのはなぜでしょうか。デジタルには「できること」と「できないこと」があり、その性質自体が動かないからだと著者は説明します。
土台になっているのは、3万3,000以上のWebサイトのデータ分析と、500名以上のユーザーの行動観察調査です。
本書の組み立ては四段階に分かれます。
- 失敗の実態多くの企業が他社の失敗した施策を自社でやり直している実態を示す
- 限界と強みデジタルの限界と強みを整理する
- 三つの局面顧客が買うまでの流れを三つの局面に分けて、局面ごとの型を示す
- 捨てる方法無駄な仕事を捨てる方法を示す
象徴的な事例が、人材紹介サイトの二つの案です。A案は多数の求人を載せ、利用者が自分で探す型。B案は求人を並べず、プロへの相談という入口だけを見せて登録へ促す型です。成果が出たのはB案で、登録者数も売上も2倍以上の差がついたといいます。
理由は、転職を考え始めた人の心理にあります。きっかけは上司に叱られた、給料が上がらなかった、といった沈んだ出来事であることが多いです。その状態で大量の求人を見せられると圧倒されて決められず、離脱して翌日にはいつもの職場へ戻ってしまいます。
B案は、とりあえず登録するという低い入口を用意して、離脱を防いでいます。
それでも、大手の人材紹介会社13社のうち8社、割合にして62%がA案を採用しています。しかも、一度B案で成果を出した会社が、数年後にA案へ戻る例まであります。著者はこれを「車輪の再発明」と呼びます。
なぜ定石は無視され、デジタルには何ができないのか
定石が無視されるのは、デジタルの限界を知らないまま施策を作ってしまうからです。
車輪の再発明が起きる構造として、本書は三つの原因を挙げます。
一つ目は、デジタルの特性への無理解です。デジタルは人間のように柔軟におもてなしができません。それなのに、利用者が自力で最適な情報にたどり着くと期待して、情報過多のサイトを作ってしまいます。
二つ目は、他部署からの圧力です。営業部門が質の高い見込み客だけを送ってほしいと求めるとき、著者は「100%間違い」と切り捨てます。デジタル上で見込み客の質を高めるのは極めて難しいので、まず量を集め、後の工程で質を選別するのが正しい順序だといいます。
三つ目は、バズワードに翻弄されることです。社内に専門家がいないと、ベンダーの流行らせた言葉に飛びつき、ツールの導入が目的になってしまいます。
定石を理解する前提として、本書はデジタルの限界を四つに分けます。
一つ目の限界は、3秒を超える営業トークは無視されることです。デジタルはセルフサービスの場なので、利用者は自分の関心のあること以外を見ません。人間の営業のように1時間かけて説得することはできず、期待と違う情報が出れば即座に離脱されます。
だから回りくどい説得は禁物で、利用者の期待にすぐ応えるしかありません。
二つ目は、利用者の顔が見えないことです。データが教えるのは何が起きたかまでで、なぜ起きたかは分かりません。あるクレジットカード会社の会員サイトでは、ページ上部にカードローンのバナーを置きました。
行動観察をすると、利用者は利用明細の場所だけを探し、ページ下部の小さなリンクを懸命に追っており、バナーはまったく見られていませんでした。後で尋ねても、誰もその存在を覚えていなかったといいます。
三つ目は、爆発力がないこと。テレビCMのように一瞬で数百万人に届く手段はなく、検索も広告もSNSも地道な積み重ねが要ります。成果まで年単位の時間がかかる場合もあります。
四つ目は、データだけでは答えが出ないことです。購買行動には競合や景気や天候など無数の変数が絡み、AIが学習しきれる量のデータを個別の企業は持っていません。
データは仮説を確かめる手段であり、仮説のないデータ分析は時間の浪費になります。
強みを資産に変え、局面ごとの型を使い分ける
デジタルの強みは、情報発信が無料で止まらず資産として残ることで、買うまでの局面ごとに型を使い分けて最大化します。
限界を理解したら、次は強みを最大化します。本書が挙げる強みは三つあります。
ひとつは、情報発信がほぼ無料で、24時間365日止まらないこと。人の営業は終日働けず、テレビCMは15秒で高額ですが、デジタルは費用対効果の合わない大多数の利用者に自動で応対できます。
もうひとつは、発信した情報が資産として残ることです。一度作ったWebページや集めたメールアドレスは、お金をかけなくても集客を続けます。著者の試算によれば、きちんと作り込んだ100ページのWebサイトは年に2,400万円、1万件のメールアドレスは年に1,800万円の広告枠を買ったのと同じ価値を持ちます。
出稿をやめると効果が消えるテレビCMのようなフロー型と、根本から違います。三つ目は、大量のデータをリアルタイムで安く得られることで、従来は高額だった市場調査を手早く回せます。
この強みを土台に、本書は顧客が買うまでの流れを三つの局面に分けます。
日常生活の局面では、顧客はまだ具体的なニーズを持ちません。目標は二つあり、ニーズが生まれたときに最初に思い出されることと、ニーズが生まれた瞬間を最速でつかむことです。
見込み顧客のリストを低コストで蓄え、メールの件名でサービス名を繰り返して記憶に残し、特定のページを押すといった行動を合図にニーズの発生を察知します。
営業担当の定期訪問を代替する役割で、人件費を大きく減らせます。
初回購入の局面では、ニーズが顕在化した利用者は目的への意識が高く、余計な情報を嫌います。ここでの型は「ゴール直行」で、各ページを資料請求や問い合わせといった目的に応じたゴールへ、最短で誘導する設計にします。
発想の核は、サイト全体を、入口がいくつも並ぶ玄関の集まりとして見ることです。各ページが独立した玄関になり、流入した利用者の関心にその場で応えます。
継続購入の局面では、新規顧客の獲得コストが上がっているため、顧客生涯価値の最大化が鍵になります。売り切り型から継続購入型へ移り、定期課金や定期購入を促す仕組みをつくります。自社のサービスが生活の一部として定着することをねらいます。
捨てるべき仕事と、読むときの留保
重箱の隅をつつく仕事と、利用者のいない自己満足は、捨てるべき仕事です。
本書が繰り返すのは、無駄な仕事を捨てる勇気です。著者が挙げる一つ目は、重箱の隅をつつく仕事で、ボタンの色だけを変えるABテスト、日々のSEO順位の細かな上下の確認、事業への影響が誤差の範囲にとどまる改善などを指します。
仕事をした感じは得られても、売上への貢献は小さいです。二つ目は、利用者のいない自己満足です。例を挙げると、狙いの定まらないサイト刷新、全ページの見た目をそろえたいという社内事情だけの施策、詩のような凝ったキャッチコピーがあります。
利用者が関心を持つのは、中身だけだと著者は言います。
読み方としては、三つの留保をつけておきたいです。
- 数字の扱い
- 2倍以上という差も、62%という採用率も、100ページが2,400万円分という試算も、原稿内では算出の根拠や調査の条件が示されていません。方向性をつかむ材料として読み、自社に当てはめる前には検証が要ります。
- 事例の偏り
- 事例が人材紹介とクレジットカードという二つの業界に偏っているため、他の業種で同じ型が成り立つかは、読者の側で見極める必要があります。
- 本書の守備範囲
- ツールの設定方法、広告やSNS運用の細かな技術、業界ごとの施策は扱われません。さらに、主張はコスト削減に重きが置かれています。売上の拡大やブランドの構築を主目的とするなら、別の考え方も要るでしょう。
そのうえで、編集部は本書を実務の点検表として使うのがよいと考えます。流行の言葉を聞いたときに、それはどの局面のどの型に当たるのかと問うだけで、ツール導入が目的化する流れをかなり抑えられるからです。
明日から始める3つの手順
無駄な業務を手放し、利用者の「なぜ」に近づき、ゴールの障壁を下げましょう。
最初の手順は、無駄な業務の洗い出しです。抱えているタスクの一覧を開き、事業にどれだけの影響を与えるかを問います。影響の小さいものは、思い切って手放します。
次に、利用者の「なぜ」に近づきます。データだけでなく、「何をしに来たか」を尋ねる簡単なアンケートで、定性的な理解を足します。できれば、想定する利用者に実際にサイトを触ってもらい、その様子を横で観察します。
クレジットカード会社の例が示すとおり、画面の数字からは見えない現実が、観察では見えます。
最後に、ゴールの障壁を下げます。問い合わせより資料のダウンロードのほうが、利用者にとっての負担は軽いです。まず量を確保し、後の工程で質を選別する方針に切り替えます。
本書が最後に問いかけるのは、その仕事が本当に成果につながっているか、という一点です。成功は新しいツールの導入や細かな改善の積み重ねから生まれず、成果に結びつかない仕事を捨てることと、長く変わらない型に忠実であることから生まれます。八割がたの成果へ至る道筋は、すでに確立されています。
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