筋の通った提案を、正しい順序で説明しました。それでも上司の反応は鈍く、案は棚に上がったまま動きません。心当たりのある人は少なくないでしょう。
『マーケティングとは「組織革命」である。』の著者、森岡毅さんは、USJ(ユニバーサル・スタジオ・ジャパン)の立て直しを率いた人物です。本書の出発点は、人間は変化を嫌い現状維持に傾く生き物だという見立てにあります。
提案が通らないのは、相手の自己保存の本能に逆らっているからだ、と著者は読みます。
タイトルにマーケティングとありますが、中身の大半は人と組織をどう動かすかに割かれています。編集部は本書を、権限を持たない個人が社内で提案を通すための戦術書として読みました。
実行の難しさが、マーケティングの定義を広げる
優れた戦略を描いても、実行できる組織がなければ業績になりません。
著者の主張はタイトルに凝縮されています。マーケティングは、策を立てるより実行するほうが100倍難しいからです。
ここでいうマーケティングは、広告や販促だけを指しません。著者はそれを狭い捉え方だと退け、会社を市場にフィットさせ、消費者の頭の中に「選ばれる必然」をつくる仕事全般を指す言葉として使います。
マーケティングは、会社を市場（≒消費者）にフィットさせ、消費者の頭の中に”選ばれる必然”を構築し、売上を中長期的に獲得できるようにします
この定義を採ると、商品開発も独立した専門部署の仕事ではなくなります。作ってから売り方を考える順序を改め、売れるものを最初から作る体制に組み替えるべきだ、というのが著者の立場です。
組織の機能を、著者は4つに整理します。
- マーケティング・システム
- 売上を獲得する
- ファイナンス・システム
- お金を扱う
- 生産マネジメント・システム
- 商品やサービスを継続して供給する
- 組織マネジメント・システム
- 人と仕組みを整えて、残る3つを支える
この4つは鎖のようにつながっていて、全体の成果は最も弱い一か所に制限されます。その一か所がボトルネックです。著者が強調するのは、一つ解消した途端に制約が別の場所へ移るという点で、改善は終わりのない作業だと本書は教えています。
理想の姿として挙げられるのは人体です。臓器は上下関係でなく役割で結ばれ、互いに依存しているから全体が連動します。組織もそうあるべきだといいます。
組織の力は「個人技×システム」で決まる、と著者は式にまとめます。
個人の能力だけに頼る組織は、優秀な人が抜けた瞬間に成果が落ちる、という含みも読み取れます。60点の人を仕組みの力で90点の働きに引き上げるのが、強い組織の条件だというわけです。
本能を責めずに、本能に仕事をさせる
会社にとって正しい行動が、そのまま個人の得になるよう仕組みを設計します。
本書の人間観は冷たいほど割り切っています。人の最小単位の本質は自己保存であり、会議で黙るのも、情報を抱え込むのも、変化を拒むのも、自分を守るための反応にすぎません。
『組織づくりの本質とは何か』と問われれば、『自己保存の本能を逆手に取ること』だと、間髪入れずに答えることにしています
だから著者は精神論に頼りません。気合や根性を求める代わりに、自己保存の本能を逆手に取る仕組みを用意します。
具体策として挙がるのが、相対評価を入れ、結果を報酬や昇降格にきちんと反映させることです。USJでは最高評価の社員に、何倍もの報酬差をつけていたといいます。
横並びの待遇を公平だと思い込みがちですが、著者は逆に見ます。差をつけないのは上司の自己保身であり、成果を出した人から搾り取る行為になる、と言い切ります。
もう一つ、組織を鈍らせる原因として挙がるのが「神経伝達回路の破断」です。
上司と部下の違いは、決める役割と実行する役割の違いにすぎません。この再定義が、後半の実践編につながっていきます。
ここで編集部の留保を置いておきます。本書の処方箋は、報酬差を大きくつけられる会社と、評価を人事制度として動かせる立場を前提にしています。USJのような大胆な差のつけ方は、制度を決める側に近い読者でないと真似しにくいです。
個人として読む場合は、この章を「組織の見方を変える道具」として受け取るのが現実的でしょう。
提案を通す三つの順序、誰に、何を、どう
自分の言いたいことを、相手が聴きたい形で話しましょう。
実践編で著者が示すのが「社内マーケティング」です。自分の提案を、社内という市場の相手に買ってもらう技術と位置づけます。
誰に売るのかを先に決める
最初に分析するのは、提案内容より相手の頭の中です。次の三つの視点で、時間をかける相手に優先順位をつけます。
- 意思決定者
- 決める立場にいるのは誰か
- 合意の重心
- 合意の重心になる人は誰か
- 潰す力を持つ人
- 潰す力を持つのは誰か
相手の動機にも二系統があるといいます。組織の目的に忠実に動く人と、自分の利益やエゴに忠実に動く人です。誰が賛成し、誰が既得権を失って反対するかを事前に読みます。著者は、提案の成否は相手への理解で9割が決まると見ており、内容の論理的な正しさは二番手に置かれます。
公の便益と個の便益を掛け合わせる
相手に響く便益には二種類あります。売上が上がるといった組織全体の利益が「公の便益」、あなたの評価が上がる、悩みが片づく、やりがいが得られるといった相手個人の利益が「個の便益」です。
著者の言い方では、目的を明瞭に設定するとは、自分のメリットでなく意思決定者のメリットを探して選ぶことです。
営業職の増員を訴える場面で考えると分かりやすいです。ここで読者が陥りやすいのは、自分たちの苦労をそのまま理由に掲げてしまうことです。
「現場が大変だから」と訴えても上司には届きません。事務作業が減れば営業に回せる時間が増え、部門の売上と上司自身の評価に返ってくる、と言い換えて初めて相手の関心に触れます。
便益を信じてもらうには、実現できる道筋も要ります。相手が負う判断のリスクを小さく見せ、ゴールから逆算した階段を示します。ここまでやって、公の便益は「本当に起きそうなこと」になります。
好かれているかが、最後に効く
最終判断は論理だけで決まらない、と著者は隠しません。提案の中身が同じでも、提案する人への好感で結果は変わるというのが本書の見方です。そのため相手の振る舞いを攻撃型、積極型、反応型、消極型に分け、こちらの接し方を切り替えるよう勧めます。
相手が攻撃的なら、まず聞き役に回って勢いが収まるのを待ち、落ち着いてから積極的に提案します。相手が消極的なら、開いた質問で本音を引き出してから話を進めます。
相性任せにせず、スタイルを演じ分けるのが優れた担い手だというのが著者の整理です。好き嫌いという感情を、変えられない所与とせず、振る舞いで扱える変数に置き直している点が、この節の面白さだと編集部は考えます。
USJとセブンの数字が裏づけるもの
本書の説得力を支えているのは、USJとセブン-イレブンの実例です。
USJの年間来場者数は、2010年度の730万人から2013年に1050万人へ伸び、その後は1300万人規模に達しました。
ブランドを映画の専門店から、アニメやゲームも並ぶセレクトショップへ広げた判断と、年間売上の半分以上にあたる450億円をハリー・ポッターのエリアに投じた決断が、転機として語られます。
セブン-イレブンの鈴木敏文さんの話も印象に残ります。担当者が「ナショナルブランドより安く」と考えていたプライベートブランドに、「質を追求しろ」と指示して育てました。「金の食パン」は発売後1年で3回改良し、年間3500万食の販売にたどり着いています。
組織が動き出す節目として、本書は13%、34%、51%という数字も挙げます。賛同者が増えるにつれ、ある水準を境に集団の行動が一気に傾きます。賛成が少数でも、広がり方次第で過半数へ転じるという見方が、孤立した提案者の支えになるでしょう。
ただし、挙げられている事例は、成長性の高い大企業と、強い権限を持つ経営者の周辺に偏っています。社内に決裁者の理解者が一人もいない職場や、変えるべき対象が制度そのものという場面では、同じ手が効くかどうかは本書からは判断できません。
成功の再現性は、読み手が自分の職場に置き換えて確かめるしかありません。
明日から何を変えるか
上司のスコアカードを知り、提案を相手の便益に翻訳し、会議後24時間以内にアクション・サマリーを送りましょう。
本書の知見のうち、すぐ試せるものを三つに絞っています。
一つ目は、上司のスコアカードを知ること。
直属の上司とその上司が、会社から何を求められ、いま何に一番困っているかを、雑談や昼食の席で聞き出します。提案を練る前に、相手の頭の中を知る手順です。
二つ目は、提案を相手の便益に翻訳すること。
「やらせてください」と頼む形をやめて、「これを実行すれば、あなたの課題が解け、部門の売上と評価に返ってきます」という文脈で語ります。
三つ目は、会議後24時間以内にアクション・サマリーを送ること。
目的、結論、理由、次の行動(誰が、何を、いつまでに)の4点を関係者全員に流します。決定を可視化して、後になって「言った、言わない」が起きる余地を塞ぎます。
読み終えて編集部に残ったのは、通らない提案を会社のせいにしてきた自分への問いでした。著者は、会社が理解してくれないのは自分の力が足りないからだとまず認めよ、矢印を自分に向ければ変化が起こる、と書きます。
人の弱さを責める代わりに、仕組みと戦術で扱います。冷たく見える本ですが、根には、一人でも変化の起点になれるという肯定が通っています。組織の壁にぶつかっている人には、手に取る価値のある一冊です。
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『マーケット感覚を身につけよう』ちきりん 「売れるもの」を見抜く目を磨く本で、森岡さんの「選ばれる必然」とつながります。マーケティングを市場の側から見直したい人に合います。
『顧客起点の経営』西口一希 成長が止まった会社の突破口を、フレームワークで示した一冊。消費者視点で全社を動かすという本書の主張を、経営の構造から補ってくれます。
『とにかく仕組み化』安藤広大 人を責めずに仕組みを直す発想で、森岡さんの考え方と近いです。組織設計を実務に落とす段階で参照したいものです。
