『キャズム Ver.2』ジェフリー・ムーア｜「良い製品なのに売れない」の正体

初期のユーザーには絶賛されました。展示会でも評判がいいのです。それなのに、その先で売上が広がりません。ハイテク業界では、この壁の手前で姿を消した企業が数えきれません。

ジェフリー・ムーアの『キャズム Ver.2』は、この壁に名前を与え、越え方を整理したマーケティングの古典です。新しい技術や製品が、先物買いの初期市場から、慎重な多数派のいるメインストリーム市場へ移るとき、そこに深い溝がある、と彼は言います。

1991年の初版以来、シリコンバレーの起業家や投資家の共通言語として読み継がれてきました。

溝の正体は、買う理由の食い違いにある

ムーアはテクノロジーの普及を、顧客の5つの層で捉えます。

イノベーター

新技術そのものが好きな層

アーリー・アドプター

技術で事業を変えたい層

アーリー・マジョリティ

実用性を重く見る層

レイト・マジョリティ

業界標準が決まるまで待つ層

ラガード

新技術に関心が薄い層

従来の理論は、この5層に連続して広がっていくと考えました。ムーアの見立ては違います。アーリー・アドプターとアーリー・マジョリティの間には、連続では説明できない断絶があります。

前者は「ビジョナリー」とも呼ばれ、既存の仕組みを壊してでも変革を起こしたいので、まだ誰も使っていない技術に惹かれます。後者は「実利主義者」で、同業他社がうまくいった事例を見てから買います。

ここで行き詰まります。事例が出ないと買ってもらえず、買ってもらえないと事例が出ません。この堂々めぐりこそが溝の中身です。著者はこれをキャッチ二十二と呼び、キャズムの正体だと位置づけます。

本書は、3Dプリンターやセグウェイをこの溝の前で足踏みした例に挙げます。技術としては画期的でも、実用性の証明が揃わなかったという説明です。

この図式で面白いのは、失敗の原因が、製品の出来より買い手の性格の違いに置かれている点です。初期の熱心な支持者から得た賞賛は、次の層に対しては何の保証にもなりません。

ビジョナリーが評価する理由、つまり新しさや変革の可能性は、実利主義者が求める理由とは重ならないからです。評判の良さを、そのまま成長の予告と読んではいけない、というのが本書の最初の警告になります。

橋頭堡を一つだけ築き、箱を開けたらすぐ使える状態にする

溝を越える戦略として、ムーアは第二次世界大戦のノルマンディー上陸作戦を引き合いに出します。要点は、狙いを極限まで絞ることです。広い市場に兵力を分散させるのは危ういのです。

実利主義者は、その分野の首位企業から買う傾向があるので、どんなに小さくてもよいから、「この領域では一番」と言える市場を一つ作ります。小さな池で大きな魚になるわけです。

これが橋頭堡であり、そこでの実績を武器に、隣り合う市場へドミノ倒しのように広げていきます。

絞り込みの基準は市場の大きさではなく、顧客の痛みの深さです。切実な問題を抱える顧客は買わざるを得ないので、先行事例がなくても動きます。そのために著者は、ターゲット・カスタマー・シナリオという手法を勧めます。

文書管理システムのドキュメンタムは、この戦略の模範例として登場します。一般企業全体を狙わず、製薬会社の薬事規制を担当する部門だけに絞り込みました。規制文書の管理は製薬会社にとって死活問題で、痛みがもっとも深い領域だったからです。そこで業界標準の座を固めたあと、金融など他業界へ広げました。

もう一つの鍵が、ホールプロダクトです。核になる製品だけでなく、周辺機器、ソフトウェア、サポート、研修、導入の支援まで含めた、顧客が目的を果たすための完全な解決策を指します。

ビジョナリーは不完全な製品も自分で補って使いますし、むしろ手を加えるのを楽しみます。実利主義者はそうではありません。実利主義者は、箱を開けたら問題なくすぐ使える状態でなければ受け入れません。

自社だけで完成させられないときは、他社と組んで補います。セールスフォースは、営業支援ソフトをインターネット経由のサービスとして提供し、面倒な設定や基盤の管理を顧客から取り除きました。実利主義者にとっての完全な解決策に近づけた例として紹介されます。

「早くたどり着きたければ、一人で行け。遠くまでたどり着きたければ、みなで行け」

ムーアが書き添えるこの言葉は、提携は溝を渡るための手段として最初から設計するものだ、という含みがあります。どの企業と組めば足りない部分が埋まるのかを、早い段階で見定めておく必要があります。

競争相手がいないことは、むしろ危険である

ムーアの主張の中で、もっとも意外な点でしょう。実利主義者は比べてから買います。比べる対象がなければ、そこに市場が存在するのかさえ判断できません。

だから溝を越える局面では、競争を意図的に作り出す必要があります。競合がいない状態は、買い手が判断の足場を持てない状態でもある、という見方が背後にあります。

設定するのは二つの相手です。一つは代替手段で、いま顧客がその課題をどう解決しているかを指します。もう一つは対抗製品で、同じカテゴリの競合です。この二つを定めて初めて、自社の立ち位置が決まります。

立ち位置の検証にはエレベーターテストを使います。自社の都合で並べた機能の一覧を、買い手の言葉に翻訳する作業だと言い換えてもよいでしょう。エレベーターで乗り合わせた短い間に、誰向けで、何の代わりになり、どこが違うのかを説明できるか。

二文で言えないメッセージは、口コミでは伝わらないと著者は考えます。

開拓者から移民へ、変わるのは製品より組織

溝を越えたあとにも、別の難所があります。初期市場を切り拓いた開拓者タイプと、メインストリーム市場を安定して運営する移民タイプでは、価値観が違います。

前者は新しい市場を切り拓く力に長け、後者は確立した市場を整えて保ちます。求められる資質が違うので、同じ人材と同じ評価の仕組みでは回らなくなります。ムーアは、溝を越えるとは製品中心の価値観から市場中心の価値観へ移ることだと指摘します。

報酬の考え方も変わります。新規顧客を取る開拓者型の営業には、大きな一括の報酬が効きます。既存顧客を育てる移民型の営業には、長い関係に報いるストックオプションの分割付与が合います。

初期の成功体験にしがみついて組織を変えられない会社は、メインストリーム市場で失速します。溝を越えるとは、製品のマーケティングにとどまらず、組織の作り直しまで含む、と著者は見ます。

この点は読み飛ばされやすいところです。

ここまでを読んで、編集部が留保したい点が三つあります。第一に、本書の議論はハイテク業界の製品を前提に組まれています。事例も、ソフトウェアや新技術に寄っており、地域の小売や既存の成熟した商品にそのまま当てはまるとは限りません。

第二に、五つの顧客層は、現実の顧客を分ける道具というより、考えを整理する枠組みとして読むほうが安全です。自社の顧客がどの層に属するかは、本書の定義だけでは線を引きにくいのです。

第三に、本書は絞り込みの利点を強く説きますが、どの市場に絞れば正しいのかは、結局のところ顧客の痛みを自分の目で確かめるしかありません。ドキュメンタムの例も、薬事規制という切実な領域がはっきりした企業の成功談として読め、同じ見極めができなかった企業の話は出てきません。

ターゲット・カスタマー・シナリオは手がかりを与えますが、答えまでは保証しません。

明日から何を変えるか

読んですぐ試せるのは三つあります。いずれも大きな投資を要しません。

1. 自社の現在地を確かめましょう。 いま買ってくれている顧客は、新しいから面白いと言う人か、実績があるから安心だと言う人か。前者ならまだ初期市場、後者ならメインストリームの入口です。初期市場での好調を、もうすぐ爆発的に伸びる兆しと取り違えると、溝はその直後に待っています。

2. 最も痛みの深いニッチを一つだけ選びましょう。 ターゲット顧客のシナリオを複数書き出して、1つずつ「その顧客はなぜ今すぐ買わざるを得ないのか」を問い、解決されなければ業務が回らないほどの痛みを抱える市場を探します。市場の大きさでなく、痛みの深さで選びます。どの市場にも可能性があると言って絞れないのが、典型的な失敗です。

3. 欠けているピースを書き出しましょう。 自社の製品だけで、狙う顧客の課題はどこまで解決できるか。導入の支援、他社ツールとの連携、研修、運用の手順書など、足りない要素を挙げ、補える提携先を探します。機能を増やせば売れるという発想では、この欠落が見えません。顧客が箱を開けた直後に迷う場面を、実際に想像して書き出すと、抜けている部品が見つかりやすくなります。さらに、補う相手を探す際は、その提携先も顧客から見れば自社の製品の一部になる点を意識したいところです。

良い製品を作れば売れる、という信念の危うさを、本書は初期市場の熱狂と主流市場の冷静さという二つの力学の違いから説明します。編集部が読み取るもう一つの教訓は、順序の大切さです。

まず一つの市場で首位に立ち、次に完全な解決策を整え、競争の構図を定め、最後に組織を変えます。どれか一つだけを真似ても溝は渡れない、という作りになっています。

1991年に描かれた設計図が現在も読まれているのは、人が新しいものを受け入れる順番が、技術の流行ほどには変わらないからでしょう。

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