頼まれた資料にすぐ着手し、データを集め、夜まで手を動かします。それでも上司から返ってくるのは「で、結局何が言いたいの？」の一言です。努力が足りないのかと自分を疑いたくなるが、『イシューからはじめよ［改訂版］』は原因を別の場所に置いています。
解く問題の選び方そのものが、最初から外れていたというのです。
著者の安宅和人さんは、その外れ具合を数字で突きつけます。
「世の中で問題かもしれないと思われているもののなかで、今この瞬間に解を出すべき問題というのは100個のうち2、3個だ」
残りの97個に全力を注いできたとしたら、読者の仕事はかなりの割合が空回りだったことになります。
論理の技術が行き渡った後で、差がつく場所
勝負が分かれるのは、そもそも解く価値のある課題を選べているかどうかです。
安宅さんの経歴は変わっています。マッキンゼーでコンサルタントを務めたのち、イェール大学で脳神経科学の博士号を取り、ヤフーのCSOを経て、いまは慶應義塾大学の教授です。ビジネスと科学研究という性格の違う二つの現場で、知的な成果を出す人に共通していた型を一冊にまとめたのが本書です。
背景にある時代認識も押さえておきたいです。2001年に『ロジカルシンキング』が出て以来、MECEやフレームワークは20年以上かけて仕事の常識になりました。答えの質を上げる技術は広く行き渡り、誰もが一定水準まで使える道具になっています。
そうなると、本書はその一点に重心を置きます。
流れは四段階で組まれています。
- イシュードリブン解くべき課題を見極める
- 仮説ドリブン答えが出せる大きさに砕いて筋書きを作る
- アウトプットドリブン結論への影響が大きい所から確かめる
- メッセージドリブン受け手に届く形へ磨く
最初の段階で課題を絞り、残る三つで答えの質を上げる構成であり、課題を見極めた後の三つの段階は「三段ロケット」とも呼ばれます。順序が入れ替わると全体の意味が変わるため、この並びそのものが本書の主張だと読めます。
もう一つ、読む側が意識しておきたい偏りがあります。著者の経験は、答えを出す責任が自分にあるコンサルタントと研究者の現場に根ざしています。何を解くかを自分で選べない立場の読者は、まず「選べる範囲」を広げる交渉から始める必要があり、本書の手順はその先の話になります。
飲料ブランドの例が示す「問いの取り違え」
問いを間違えたまま走れば、どれほど精緻に分析しても成果になりません。
本書が挙げる事例は分かりやすいです。まず、本書の言う「なんちゃってイシュー」を押さえます。
ある飲料ブランドの売上が長く低迷しているとき、「このブランドで戦い続けるか、新ブランドに切り替えるか」と議論を始めてしまいます。典型的な取り違えだといいます。
低迷の理由が市場の縮小なのか、競合に負けているのかを、まだ誰も確かめていないからです。議論が熱を帯びるほど、前提の未確認という穴は見えにくくなります。原因が分からないまま方向修正の是非だけを論じても、それが本当に解くべき問題かどうかは判断できません。
教訓は、問いの立て方が、分析の精度より先に結果を左右する点にあります。だから最初の仕事は、解く作業に入る前の見極めになります。
ここで編集部の見立てを添えておきます。この事例は、売上という数字で原因を切り分けられる事業の話です。上から降ってくる定型の業務や、数字で白黒がつかない案件では、同じ手順がそのまま使えるとは限りません。本書の要約からは、そうした場面での調整方法までは読み取れませんでした。
仮説を先に置き、情報は知りすぎない
課題は、情報が揃うのを待たず、粗くてもよいので具体的な仮説を先に立てて見極めます。
課題の見極め方として、本書が示すのは「スタンスをとる」ことです。
本書は「やってみないとわからない」という逃げ口上を、はっきり禁じます。
たとえば上司から「A市場を調べて」と言われた場面を考えます。すぐ調査に入らず、「A市場は縮小に入りつつあるのではないか」と仮説の形に直してから動きます。
本書の言い方では、仮説が単なる設問をイシューに変えます。仮説があれば、どんなデータが要るのか、どんな分析で白黒がつくのかが先に決まります。ムダな作業が減る仕組みはここにあります。
良いイシューには三つの条件があります。
- 答えを出す価値のある選択肢であること
- 深い仮説を伴っていること
- 実際に答えを出せること
ありふれた問題に見えても、解き方の見通しが立たないなら手を出しません。この線引きは、勇ましい精神論に見えて、実務ではかなり現実的な判断基準になります。
情報収集にも本書らしい癖があります。一次情報、つまり誰の解釈も通っていない生の情報に触れること。製造なら生産現場、データなら加工前の数字です。数日だけ集中して現場に浸り、肌感覚を作ります。
次に、事業を取り巻く競争関係、新規参入、代替品、上流と下流、技術、法規制といった「七つのひろがり」を、漏れなく手早くなぞります。
三つ目が意外です。集めすぎないこと。
「『知り過ぎ』はもっと深刻な問題だ。ある量を超すと急速に生み出される知恵が減り、もっとも大切な『自分ならではの観点』がゼロに近づいていくのだ。」
情報が多いほど賢くなるとは限らず、一定の量を超えると常識に引きずられて独自の見方が消える、という警告です。検索すれば何でも出てくる環境にいる読者ほど、胸に手を当てたくなる指摘でしょう。
砕き、筋書きを組み、急所から確かめる
分析は、網羅を目指さず、結論を左右する急所から確かめます。
課題が定まったら、大きすぎる問いを答えの出せる大きさに分けます。これが「サブイシュー」です。重複や漏れを避けつつ、意味のある塊で切るのがコツで、事業の構想なら「狙う市場のニーズ」と「事業の仕組み」に二分するといった具合になります。
ただし、ここで既成のフレームワークに頼りすぎると逆効果になります。型に合わせようとして肝心の論点を見落とし、自分なりの洞察を使えなくなるからです。
筋の通った整理に見えても、中身がその事業の急所を外していては意味がありません。本書はこれを「金づちを持つと何でも釘に見える」という趣旨の言葉で戒め、枠組みを知らないほうがましなことさえあると言い切ります。
解説書の多くが避ける一言であり、本書の立ち位置がよく出ています。
分けた問いは、人に伝わる論理の筋書き、つまりストーリーラインに組み立てます。型は二つあります。理由ややり方を並べる「WHYの並び立て」と、もう一つの「空雨傘」です。
筋書きは作った後も固定せず、新しい気づきが出るたびに書き換えます。
著者はそれを、検討の全過程に付き添う「最大の友人」と呼びます。
筋書きの次は「絵コンテ」です。仮説を裏づけるには、どんなグラフや図が必要かを先に設計します。起点に置くのは、取れそうなデータでなく欲しい結果のほうです。
アンケートを作る前に、発表で見せたいグラフを描いてしまう感覚に近いです。手元の材料から結論を探す癖がある人ほど、順序の逆転に戸惑うでしょう。ただ、手元のデータから発想すると、見せたい主張よりも、たまたま取れた数字が話の中心に居座りやすいです。
絵コンテはそれを防ぐ設計図だと編集部は読みました。
絵コンテができても、すぐに分析へ飛びつきません。サブイシューには重さの違いがあり、結論や話の骨格を最も左右する前提と洞察から確かめます。そこが崩れると、筋書き全体を組み直す羽目になるからです。終盤で根っこが覆ったときに打つ手がなくなる、という危険を避ける順番になっています。
大量のデータ処理を任された場面なら、全件に着手する前に、結論を左右しそうな一部だけで粗く試します。そこで手応えがなければ、仮説かサブイシューの切り方を見直せばよく、全件を処理し終えてから気づくよりずっと傷が浅いです。簡単なものから片づけるという多くの人の習慣と、優先順位が真逆になります。
最後の仕上げでは、あいまいな要素を残らず取り除きます。聞き手が語り手と同じ問題意識を持ち、納得して、面白がってくれる状態がゴールです。「念のため」の補足データや本筋から外れたスライドを思い切って落とし、研いだメッセージだけを残します。
何に答えるのかを前面に出して筋書きと図表を磨くほど、受け手の理解は進みます。
ここまでの手順を、よくある進め方と並べると違いがはっきりします。どの場面でも、本書は「手を動かす量」より「どこから手を付けるか」を先に決めています。
| 場面 | よくある進め方 | 本書の進め方 |
|---|---|---|
| 課題を選ぶ | 頼まれた問題にすぐ着手する | 100個のうち2、3個の「今解くべき問題」に絞る |
| 調べる | 情報が揃ってから考える | 粗くてもよいので仮説を先に立てる |
| 情報の量 | 多いほど安心だと考える | 集めすぎない。独自の観点が消える |
| 問いを分ける | 既成のフレームワークに当てはめる | 事業の急所に沿って意味のある塊で切る |
| 分析の順番 | 簡単なものから片づける | 結論を左右する急所から確かめる |
| 仕上げ | 「念のため」のデータも載せる | 本筋から外れたものを落とす |
明日から試す四つの動き
手を動かす前に「いま本当に答えを出すべき問題か」と自問しましょう。
本書のアクションプランから、すぐ使えるものを四つ選びます。
一つ目は、着手前にイシュー度を問うことです。
先の自問に照らして、答えを出すべき問題でなければ、捨てるか後回しにします。
二つ目は、仮説を紙に書くことです。
「調べてから考える」をやめ、「原因は〇〇ではないか」と現時点の見立てを文字にします。それが検証の道しるべになります。
三つ目は、空雨傘の型で骨格を先に作ることです。
誰に何を伝えたいかを決め、事実、解釈、行動の順で企画書や発表の骨組みを置きます。
四つ目は、最重要の急所から確かめることです。
網羅は目指さず、崩れたら全体が成り立たなくなる前提と洞察を、粗くてもよいので真っ先に検証します。
四つ全部を一度に始めると、それ自体が「なんちゃってイシュー」になります。まずは一つ目だけで十分です。
なお本書は512ページあり、要約で触れた手順の背後には、ここで拾いきれない思考の段取りやビジネスの事例が控えています。読むかどうかを決める手がかりは、「とりあえず調べてみよう」と口に出しかけた瞬間に、それが本当に今解く問題かを自分に問うてみるところから始まります。
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『仮説思考』内田和成 本書の「スタンスをとる」を一冊かけて扱う定番書です。限られた情報で先に仮の答えを置き、検証しながら磨いていく進め方を、コンサルの現場の例で補強できます。
『論点思考 内田和成の思考』内田和成 解くべき問題を選ぶという同じ問題意識を、論点設定の技術として整理した一冊です。イシューの見極めを、より実務寄りに固めたい人に向きます。
『ロジカルシンキング』照屋華子・岡田恵子 本書が「広く行き渡った」と見なす論理思考の原点にあたります。MECEの基礎を固めておくと、問いを砕いて筋書きを組む工程の精度が上がります。
