営業利益率は55%、社員の平均年収は2182万円で、時価総額は国内3位。並んだ数字を見れば、飛び抜けた才能を持つ人材が昼夜を問わず働く会社を思い浮かべる読者は多いでしょう。
『キーエンス解剖 最強企業のメカニズム』を書いた西岡杏さんは、その想像に異を唱えます。日経ビジネスの記者である西岡さんが、元社員と現役社員、さらに顧客企業への取材を重ねて描き出すのは、この数字を支えているのが天才の力ではなく、普通の社員を成果の出る人材へ変える仕組みだという構図です。
取材に応じた元社員の言葉が、本書の見立てをよく表しています。
「あそこは仕組みと、それをやり切る風土がすごいんです。後輩の指導もしっかりする。人が育たないわけがない」
創業者の滝崎武光氏も、自分はカリスマではないと言い切ってきたといいます。自分が抜けても回る組織を、創業のころから設計してきた人物です。
営業を分単位の記録とロープレで均す
キーエンスの営業は、勘や話術を記録に変え、別の人が再利用できる形にしています。
最初に取り上げられるのは営業現場です。キーエンスは直販を貫き、代理店を挟まずに自社の担当者が顧客の工場へ入ります。顧客の生の声を、仲介者を通さず自分たちの耳で拾うための選択です。
商談の記録も細かいです。商談を終えてから5分以内に、タブレットで外報（外出報告書）を入力します。面談の開始と終了の時刻、話した内容、顧客の反応、デモをしたかどうかが、SFA（営業支援システム）へ積み上がっていきます。
電話や訪問の件数はリアルタイムで画面に出るので、自分と同僚の活動量はいつでも見比べられます。蓄積された記録からは、成功しやすい商談の条件が見えてきます。その勝ちパターンは全社で使い回されます。経験の浅い担当者も、先人が確かめた型の上から商談を始められる仕掛けです。
加えて、全営業担当者が毎日10〜15分のロープレをこなします。顧客との商談を模擬する練習を、本書は筋トレにたとえています。
営業の節について、編集部は要点を「勘や話術を記録に変え、別の人が再利用できる形にしていること」と読みました。エース頼みの営業チームが抱える悩みは、才能の多寡よりも、うまくいった型が個人の頭の中に閉じていることにある、という指摘にも受け取れます。
顧客が言わない課題を探し、全商品を当日に出す
キーエンスは、顧客が欲しいと口にしたものは作らず、顧客自身もまだ気づいていない課題に答えます。
次の層は商品開発で、見出しになりそうな言葉が出てきます。顧客の要望どおりに作った製品は、他社も同じように作れます。それでは付加価値が上がりません。
そこでキーエンスが追うのは、顧客自身もまだ気づいていない課題、つまり「ニーズの裏のニーズ」です。営業担当者は月に1件以上、「今あるものでは実現できない」という潜在ニーズをニーズカードに書いて提出します。このカードが商品企画の種になります。
例として挙がるのが蛍光顕微鏡です。暗い部屋で使うのが当たり前とされてきたところに、暗い部屋での作業の手間が消えれば分析効率が上がる、という課題を見つけ、明るい部屋でも使える顕微鏡をヒットさせました。
新商品の約7割が「世界初」か「業界初」で、粗利率は約8割にのぼります。顕在化した要望より潜在課題に答えるから、価格競争に巻き込まれにくいという筋書きです。
開発の話に続いて、出荷の姿勢が語られます。キーエンスは自社工場を持たないファブレス経営でありながら、カタログに載る全商品の当日出荷を保っています。
国内外の物流拠点に全商品の在庫を置き、短期の利益よりも即納を優先します。本書の紹介では、1万円の商品の即納を守るために10万円のコストをかけることさえ辞さない、という姿勢が示されます。
生産ラインが止まった顧客にとって、1分1秒は重いです。そこへ「すぐ届く」という信頼は、価格差以上の意味を持ちます。営業が拾った課題が開発に回り、完成品が当日に届きます。
三つが一本の線でつながっていると読めます。編集部なりに言い換えれば、営業の記録が開発への入力になり、開発の成果が即納の信頼に支えられて顧客へ届く循環です。
どこか一つだけを切り出して導入しても、入力か出力のどちらかが欠けてしまいます。
人は弱いと仮定し、行動を評価し、時間に値段をつける
キーエンスは、人は弱いと仮定し、精神論ではなく仕組みで正しい行動へ寄せます。
三つ目の層が人事制度と社風です。根底にあるのは性弱説です。
だから精神論で励ますかわりに、仕組みで正しい行動へ寄せていきます。
内部監査チームは営業担当者の行動を厳しく確認します。たとえば高速道路のETCの通過時刻と、訪問報告の時刻が一致しているかを突き合わせます。「ハッピーコール」では、商談のあとに上司が顧客へ直接電話をかけ、満足度を確かめます。
冷たい管理に見えますが、背景には嘘をついた人が得をすることを強く嫌う、フェアネスへのこだわりがあると本書は説明します。
報酬の設計も同じ思想に沿います。会社の営業利益の一定割合が、年4回の業績賞与として全社員に還元されます。そのうち賞与のほぼ半分の配分は、KPIで測る行動評価が決めます。
電話、デモ、訪問といった、実行すれば確実に積める行動を数十のKPIにして測り、結果だけでなく踏んだ過程も評価の対象にします。結果は運や相手の事情に左右されえますが、行動は本人の手の内にあります。
行動を評価に組み込む設計は、そうした考えに立つものと読めます。結果が出た人だけが報われるわけではないので、全員が行動に向かい、その行動が結果を生みます。
本書はこれを、普通の人を一流に変える好循環の正体として描きます。
もうひとつ印象に残るのが時間チャージです。
自分の時間チャージを下回る作業は人に任せ、それに見合う価値を出せない会議は設けません。この物差しが、少ない資本と人数で大きな付加価値を稼ぐという経営理念を、日々の判断へ落としています。
組織の見た目もそろえてあります。役職名では呼ばずに全員が「さん」付けで、会議の席は入室した順。肩書きの代わりに「社責」「部責」という呼称を使います。
「誰が言ったかではなく、何を言ったかだ」
目的に合った意見なら若手のものでも採られ、有益なノウハウを個人で抱え込みません。フラットさもまた、維持するために仕組みが用意されています。
仕組みを持ち帰る前に引っかかる三つの点
仕組みを自社へ移す前に、込められた哲学が共有されているかを問うべきです。
ここからは編集部の留保です。本書の主張に疑いがあるわけではありませんが、読者が自社に移すときに確かめておきたい点が三つあります。
一つ目は、紹介された事例が仕組みのうまく働いた側に偏っていること。取材先は元社員、現社員、顧客企業であり、紹介される範囲では、運用が合わずに去った人や、細かい記録と監査を窮屈に感じた人の声は見えません。
「凡人を一流に変える」というのは、この仕組みの中で育った人たちの目に映る構図として読むのが安全でしょう。
二つ目は、直販、全商品の当日出荷、粗利8割が互いに支え合っているらしいこと。本書の紹介では、即納のコストがどの利益で賄われているかまでは語られていません。高い粗利率と無関係とは考えにくいですが、因果は確認できません。部分だけ真似ても、同じ効果が出るとは限りません。
三つ目は、監視に近い管理が、平均年収2182万円や業績賞与とセットで語られていること。報酬の裏づけがない職場にETCの照合だけを持ち込んだとき、同じようにフェアネスとして受け取られるかは分かりません。
本書の結びも「仕組みを表面的に真似るのではなく、込められた哲学を真似る」という趣旨です。
明日から試せる三つのこと
成果へ通じる行動を数値にし、頼まれごとの目的を3回問い、自分の時間チャージを出してみましょう。
本書が勧める行動のうち、一人でも始められるものを三つ選びました。
一つ目は、目標から逆算して行動を数値にすること。電話件数、提案回数、商談数など、成果の数字を追うだけにせず、成果へ通じる行動を指標に据えます。正しい行動を積めば結果はついてくる、というのがキーエンスの教えです。
二つ目は、頼まれごとに「それは何のためか」を3回問うこと。「タブレットが欲しい」と言われたら、なぜかと聞き、外出先で情報を共有したいからだと分かります。さらに聞くと、営業の効率を上げたいという本当の課題に届きます。ニーズカードの発想を、自分の仕事へ小さく移したものです。
三つ目は、自分の時間チャージを出してみること。本書は簡易的に年収を年間労働時間で割ることを勧めます。ただし先に見たとおり、キーエンスの本来の定義は粗利を総労働時間で割った値なので、これはあくまで入口の目安にすぎません。
その金額より安い作業に時間を使っていないかを点検し、外注するか、自動化するか、やめるかを決めます。
営業が属人的で、成果が一部のエースに偏っている組織ほど、この本の最初の二つの層は効くはずです。逆に、すでに記録と共有の仕組みが回っている職場では、三つ目の層の人事と評価のほうが新しい論点になります。
いずれの場合も、全部を一度に写そうとせず、自分の職場でいちばん欠けている層から一つ選んで試すのが、本書の読み方として無理がありません。
合わせて読みたい
『キーエンス 高付加価値経営の論理』 本書が現場の仕組みを描くのに対し、こちらは付加価値の生み出し方を経営学の枠組みで分析します。仕組みの裏にある経営判断の筋道を確かめたいときに手に取りたいです。
『キーエンス流 性弱説経営』 人は弱いという前提から組み立てる経営を体系的に扱う一冊。本書で触れられた性弱説を、自社でどう運用するかを考える材料になります。
『Sales is 科学的に成果をコントロールする営業術』 営業を科学として扱うアプローチを、別の角度から示しています。キーエンスの記録と共有の発想と並べると、再現性のある営業組織の設計図が見えてきます。
