資格を取り、英語も学び、ロジカルシンキングの本も読みました。それでも仕事の成果は目立って変わりません。そんな停滞感を抱える人は少なくないでしょう。
『「仕事ができる」とはどういうことか？』は、経営学者の楠木建さんと独立研究者の山口周さんによる対談本です。二人が疑うのは、努力の方向です。技能を足していけば仕事の腕が上がるという前提そのものが、停滞の根にあるのではないか、というわけです。
そして、仕事ができる状態を、スキルとセンスの違いから説明していきます。
スキルは平均点になり、センスが指名の理由になる
仕事ができるとは、この人でなければ困ると周囲に思わせるセンスを持っていることです。
これが本書の主張で、スキルの蓄積はその条件に含まれません。
スキルは測れます。TOEICの点数、資格、扱えるプログラミング言語の数。測れるので安心できるが、測れるということは、誰でも同じ水準に届けるということでもあります。つまりコモディティ化します。労働市場で平均点に高い対価を払う人はいない、というのが二人の見立てです。
センスは逆に測りにくく、言葉にも落としにくいです。それでも、あの人に任せれば安心だ、あの人でなければ困る、と周囲に思わせるのは、スキルでなくセンスの力だといいます。
この主張には、価値の源泉の移り変わりが重ねられます。山口さんによれば、かつては役に立つことが価値でした。モノがあふれた今は、意味があることが価値の中心に動いています。
身近な例が自動車です。ただ移動できればよいなら国産車で足りるはずなのに、ポルシェやフェラーリは3〜5倍の値段で売れていきます。買い手が払っているのは性能の対価でなく、持つことで手に入る人生の意味への対価だ、と山口さんは見ます。
役に立つはスキルの領域で、意味があるはセンスの領域にあたります。技能の優劣だけで戦う市場は、いずれ値下げ競争に巻き込まれます。
本書は全体で四つの問いを立てます。技能ばかりが重んじられてセンスが軽んじられる理由、仕事ができる状態の中身、センスを損なう要因、センスの磨き方。対談形式なので、論点が一つずつ会話のなかで立ち上がり、読み進めやすいです。
順番と往復運動という、センスの正体
センスの正体は、順番の付け方と、具体と抽象の往復運動にあります。
多くの人は、まずデータを集めて分析し、論理的に結論を出すのが正しい手順だと考えます。二人はこれに異を唱えます。
論理は常に直観を必要とする
紹介されるのは繊維工場の話です。製品の品質が安定せず、原因が分かりません。あるエンジニアが天気に関係するのではないかと直観で仮説を立て、不良品が出る日と天候を突き合わせました。すると、大雨の日にだけ不良品が出ていました。原因は川の水に含まれるミネラルの濃度でした。
直観が働かなければ、そもそも何を調べるべきかが決まりません。分析の手前にある一歩を軽く見ると、努力が空回りしやすいです。筋のよい仮説を立てる力こそがセンスで、分析はそのあとに続きます。多くの人が信じる手順とは、前後が入れ替わっています。
センスはもう一つ、順番の付け方に表れます。同じ作業量でも、並べ替えるだけで成果が変わるという見方です。仕事ができない人は、やることを並列のTo Doリストで考えます。仕事ができる人は、順番、つまりシーケンスで考えます。
象徴として挙がるのが、マクドナルドを立て直した原田泳幸さんです。いきなり新商品を投入せず、まず品質、サービス、清潔さを徹底しました。次に100円マックで客を呼び、品質の向上を体感してもらいました。
最後にクォーターパウンダーを出して客単価を上げました。何をやるかは誰でも思いつきます。どの順でやるかの組み立てに、プロのセンスが出ます。
では、センスの正体は何か。楠木さんの答えは、具体と抽象の往復運動です。目の前の具体的な出来事から、要するにこういうことだ、と本質を抜き出します。さらに、その本質を別の具体的な場面へ持ち込んで使います。この行き来が速く、振れ幅の大きい人ほどセンスがあるとされます。
ユニクロの柳井正さんの例も引かれます。商品が売れない場面で、去年の色はどうだったかと似た具体を横に探して終わらせません。手持ちの引き出しから、問題の本質はここだという抽象的な筋道を引き出し、そのうえで的確な指示を出します。本書は、この行き来の速さが判断力の高さを支えていると描きます。
センスを殺す三つの罠と、飛び道具の誘惑
センスを殺すのは、三つの罠と、流行の言葉に飛びつく癖です。
後半では、その罠が三つ挙げられます。一つ目は位置エネルギーの罠。出世するほど地位を守ることが目的になり、挑戦をしなくなります。東芝の西田厚聰さんがその例になります。
若い頃のラップトップPCで世界一のシェアを狙った時期は、挑戦する運動エネルギーに溢れていました。社長、さらに経団連の副会長と昇るうちに、その力は位置エネルギーへ変わってしまいました。
二つ目は、プロキシ、つまり代理の罠です。本来のゴールである成果が視界から消え、調べる、分析するという作業そのものが目的になってしまいます。
分析に最も要るのは仮説、すなわちセンスなのに、仮説のないまま分析を始めると、価値の低い仕事になります。三つ目はアウトサイド・インの罠で、日本はダメだ、不景気だからと、原因を環境に求める思考のことです。
仕事ができる人は反対に、自分はどうしたいかという意志から動き出します。
もう一つ、本書が強く警告するのが、飛び道具に飛びつく癖です。流行の言葉に寄っていく人ほど仕事ができない、と二人は言い切ります。たとえばAIやサブスクリプション、プラットフォームといった言葉がそうです。
対照的な人物として登場するのが、IBMを再生させたルイス・ガースナーです。彼は流行のビジョンや戦略の用語を使いませんでした。自らエクセルの表を回して資金繰りを確かめ、工場の閉鎖や人員の削減という地味な止血策から手をつけました。
そのあとで顧客の声を聞きにいきました。見事な順序に、プロの凄みがあったといいます。飛び道具自体に価値はなく、自分の独自のストーリーの中に置いて初めて意味を持ちます。
好き嫌いを起点にする考え方と、その手前の限界
センスは、良し悪しではなく好き嫌いの世界にあります。
本書は繰り返し、好き嫌いの重要性に触れます。日本では好き嫌いの問題が良し悪しの問題に翻訳され、争いになりがちです。
スポーツのように勝ち負けが決まるゼロサムゲームと違い、ビジネスは独自のストーリーを持てば複数の勝者が同時に存在できます。自分の好きを手がかりに自分だけの土俵を探すことが、センスを磨く最初の一歩だと本書は説きます。
もう一つの論点が、才能は事後的にしか気づけないという指摘です。柳井正さんは、父の紳士服店を任された当初、思うままに采配を振るって、ほとんどの従業員に辞められてしまいました。
やむなく接客から経理まで自分で全部やると成果が出始め、自分は経営に向いていると、そこで初めて気づきました。やってみなければ分からない以上、見返りの見えない努力を続けられるかどうかが試されます。
対象が好きなら、取り組む過程そのものが報酬になります。
ここから編集部は、読むときに割り引くべき点を三つ挙げておきます。
- 事例の偏り
- 原田さん、柳井さん、ガースナーと、挙がるのは大きな成功を収めた経営者ばかりで、センスと呼ばれるものが後付けの物語でないかは、本書だけでは確かめにくいです。
- センスの磨き方の抽象度
- 往復運動や観察が大事だとは分かるが、何をどれだけやれば磨かれるのかという量の目安は示されません。
- 好きを起点にという助言
- 土俵を選べる立場の人に向いています。
生活のために目の前の仕事を選べない読者には、距離のある話に聞こえるでしょう。
今日から試す三つの練習
要するに何かと自問し、身近な達人を観察し、To Doリストをストーリーに変えましょう。
一つ目は、要するにどういうことかを口癖にする練習です。日々のニュースや職場のトラブル、よその会社の成功談に触れたら、これは要するに何なのかと自問する。
出した答えは自分の中にストックしていきます。これが往復運動の筋力トレーニングになります。注意したいのは、答えを外に探しにいかないことです。調べて正解を探すより、自分の言葉で要約してみることに意味があります。
二つ目は、身近にいる仕事ができる人を観察する練習。メールの文面、会議の進め方、報告の並べ方を眺めるにとどまらず、どうしてこの順で話したのか、なぜその一言を選んだのかと推測を重ねます。
やり方をなぞるだけでは足りず、その背後にある考え方を盗むことが狙いです。編集部は、手本が身近にいるかどうかで、この練習の続けやすさが大きく変わると考えます。
三つ目は、To Doリストをストーリーに変える練習です。企画や戦略を考えるときは、要素を箇条書きで並べる代わりに、時間の流れで語ってみます。最初の一手が何を動かし、それによって次に何が可能になるのか、と因果を連ねるのです。
すべてを同時並行で進めたくなる癖が、ここでは最大の敵になります。三つの練習はどれも特別な道具を要さず、日々の仕事の合間に試せる点が実用的です。
本書の最後に置かれた一文が、全体を言い当てています。
センスがある人は千差万別だが、センスがない人はみな同じようにセンスがない
技能の世界では、皆が同じ教科書で学び、同じ答えに行き着きます。センスの世界の住人は、それぞれ別の景色を見ています。その差が、替えのきかない価値になります。
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