「売上が落ちた」「人が辞めた」と聞くと、まず担当者の顔が浮かびます。誰が悪いのか、誰に注意すべきか。そう考えるうちに、同じ種類の問題が半年後にまた起きます。
『ミネルバ式 最先端リーダーシップ』は、その繰り返しを断つために18の思考習慣を並べた本です。著者は、米国ミネルバ大学が開発した複雑さへの向き合い方を学ぶ研修「Managing Complexity」を、日本企業に持ち込んでいる専門家です。
リーダーシップは天賦の才でも感覚でもなく、誰でも習得できる知恵だというのが本書の出発点になります。変動性、不確実性、複雑性、曖昧性の頭文字をとったVUCAの時代に、予測できない環境で成果を出し続けるための「適応型リーダーシップ」を扱います。
目の前の事象は氷山の一角にすぎない
目の前の事象は、深い層にあるパターン・構造・メンタルモデルの現れにすぎません。
売上低下や離職といった問題は、組織の表面に浮かんだ一部です。本書は「氷山モデル」で、それを4つの層に分けて見るよう勧めます。
- 事象
- 目に見える出来事
- パターン
- 繰り返される傾向
- 構造
- 制度やプロセス
- メンタルモデル
- 最も深い層に沈む価値観や信念
本書の例はこうです。営業チームにインセンティブを導入すると、短期的には成績が上がりました。ところが半年後、リピーターが大きく減っていたことがわかります。
担当者が新規顧客の獲得に集中し、既存顧客のフォローを後回しにしたからです。個々の行動が絡み合って、誰も狙っていない結果がチーム全体に生じます。本書はこれを「創発現象」と呼びます。
層ごとに当てはめると、次のようになります。
- 事象
- リピーター減少
- パターン
- 既存客への訪問頻度の低下
- 構造
- 新規獲得だけを評価する制度
- メンタルモデル
- 「短期的な数字がいちばん大事だ」という信念
制度を直しても、短期的な数字を最優先する信念が残っていれば、別の形で同じ問題が戻ってくるのです。制度は信念の表れでもあるため、表面だけ手を入れても、信念が新しい制度を作り直してしまうのでしょう。本書の主張はそう読めます。
視点の切り替えも添えられています。次の3つを使い分けます。
- 鳥の目
- 全体を上から眺める
- 虫の目
- 細部を観察する
- 魚の目
- 流れを読む
この3つの視点は、同じ問題を見る距離を変えるための道具です。近づきすぎれば目の前の個人しか見えず、離れすぎれば現場で何が起きているかがわからなくなります。
距離を意識的に動かせるかどうかが、つまり一つの問題を何度も違う高さから見直せるかどうかが、氷山の下の層に届くかどうかを左右すると編集部は読みます。
編集部の留保をひとつ挟んでおきます。本書のこの例は、営業チームの一場面を単純化して示したものです。現実の組織では構造と信念がここまで一直線につながるとは限らず、氷山の4層は仮説を立てるための枠として使うのが妥当でしょう。
多様な人材を集めただけでは、チームは生成的にならない
多様な人材を集めただけでは足りず、認知的多様性と心理的安全性の両方が高いチームだけが生成的になります。
チームに多様な人を集めればイノベーションが起きる、と考えがちです。本書はそこに条件を付けます。鍵になるのは「認知的多様性」と「心理的安全性」の組み合わせです。
認知的多様性は、性別や人種のような表面的な違いを指しません。思考の傾向や、物事への向き合い方の幅のことです。本書が挙げる軸は、次のようなものです。
- 人に関心が向くか、事柄に関心が向くか
- 新しい発見を好むか、安定を好むか
- 広く浅く見る型か、深く専門を掘る型か
一方の心理的安全性は、対人関係のリスクを恐れずに意見や質問、懸念を口にできる状態です。本書は、次の4つの不安が薄い状態として説明します。
- 自分は無知だと見られる不安
- 無能だと見られる不安
- 邪魔者だと見られる不安
- ネガティブな人間だと見られる不安
多様性が高くても安全性が低いチームは「対立的」になり、意見がぶつかるだけで議論が積み上がりません。両方が高いチームだけが「生成的」になり、多様な視点が議論を通じて新しいものに変わります。
この主張の例として、1996年のエベレストで2つの商業登山隊が遭難し、8名が亡くなった出来事が挙がります。経験豊富な登山家がそろっていたにもかかわらず、悪天候のリスクを指摘した声はリーダーに無視されました。
マイクロソフトのサティア・ナデラCEOの共感型経営も取り上げられます。2014年のCEO就任以降に時価総額が大きく増え、その背景に心理的安全性を重んじる文化の変革があった、という書き方です。
ただし、この2つの事例は読み方に注意がいります。登山隊の例は悲劇の分析であり、成功した多様性チームの再現手順を示してはいません。ナデラの例も、文化の変化と時価総額の増加が並べて置かれているだけで、後者が前者だけで説明できるとは本書から読み取れません。
事例の置かれ方にも注目したいです。本書は失敗の例を先に示して問題の重さを伝え、その後で枠組みを渡す順番をとっています。読み手は納得しやすく、枠組みの必要性もすぐ伝わります。ただし、枠組みが本当に失敗を防げたかどうかは、事例の中では確かめられません。
つまり事例は主張の入口としては役に立ちますが、自分の組織に当てはまる証拠までは担っていません。読者は、自分のチームで4つの不安がどこに残っているかを別に確かめる必要があります。
「正しい意思決定」を探すのをやめる
複雑な環境下では「正しい意思決定」は存在せず、事後に最善を尽くすのがリーダーの仕事です。
本書の中でいちばん割り切りが強いのが、意思決定の章です。
代わりに示されるのが「事後に最善を尽くす」という考え方です。
これがリーダーの仕事だといいます。
そのために3つの道具が紹介されています。
クネビン・フレームワーク
は、問題の性質を「明白」「複合的」「複雑」「カオス」「無秩序」の5つに分け、それぞれに合う対処を選ぶ枠組みです。複雑な問題には探究と実験、試行錯誤が必要で、精密な計画を立てても無駄になりやすいとされます。
プレモーテム
は、まだ起きていない失敗を先に想定する手法です。「この事業はなぜ失敗したのか」と仮定で問い、原因を掘り出します。計画の初期段階で、見えていなかったリスクを洗い出して対応策に組み込むのが狙いです。
10-10-10ルール
は、ひとつの決断が10日後、10か月後、10年後にどんな影響を持つかを具体的に想像する道具です。本書は、氷山モデルで見た創発現象を予測する訓練にもなると位置づけています。
道具を使っても、最後に判断を支えるのは「パーパス」だと本書は述べます。組織の存在意義であり、世界に対して果たす使命のことです。損得や駆け引きでは決められない場面で、判断の軸になります。
ここで本書は、学ぶ側の姿勢にも触れます。「学習は理解、思考、実践の3つでできている」という考え方で、知識を入れたあとに自分の経験に結びつけて解釈し、行動に移すところまで回して初めて学習になります。
この「事後に最善を尽くす」という発想は、計画を立てる意味を否定しているわけではありません。計画は仮説として置き、現実とずれたら直す前提で持つ、という扱いになります。完璧な計画を作ってから動く習慣のある組織ほど、この切り替えに時間がかかるでしょう。
一点、読む前に知っておきたいです。紹介される道具の数は多く、ひとつの本の中で全部を使い込むことは現実的ではありません。どれか1つに絞って、実際の会議で試すところから始めるほうが、18の習慣全体を眺めるより得るものが大きいでしょう。
今日から試せる3つの動き
明日から、氷山モデルで問題を1つ分析し、チームの心理的安全性を測り、大きな決定の前にプレモーテムを実施しましょう。
3つとも、道具を知っているだけでは何も変わりません。実際の問題とチームと決定に当てはめて、はじめて意味を持ちます。
本書の内容を、明日の仕事に落とすならこの3つになります。
氷山モデルで、いま抱えている問題を1つ分析する。事象、パターン、構造、メンタルモデルの順に書き出します。特に難しいのは最深層で、「成果を出すには長時間労働が必須だ」「失敗は許されない」といった信念が、問題の根にあることが多いです。
事象だけに対処して終わらせず、いちばん下の層に何があるかまで言葉にします。これが最初の一歩になります。
チームの心理的安全性を測ります。本書はエイミー・エドモンドソン教授のチェックリストを使う方法を挙げます。「ミスをしても非難されない」「難しい問題も提起できる」「異質であることを理由に拒絶されない」といった項目に答えてもらうと、状態が見えてきます。
低い場合は、特に無能だと思われる不安やネガティブだと思われる不安が強くないかを探ります。リーダー側は、メンバーの小さな意見や挑戦を祝う意識を持つとよいです。
大きな決定の前にプレモーテムを実施します。案が失敗したと仮定し、その原因を出し合います。あわせて低、中、高の3つの未来シナリオを用意しておくと、ひとつの筋書きに固執せずに済みます。
進める順番にも意味があります。まず氷山モデルで問題の見え方を変え、次に心理的安全性でチームの土台を点検し、最後に意思決定の場面へ道具を持ち込みます。上流から下流へ向かう並びなので、プレモーテムだけを単独で試すより、前の2つとつなげたほうが効くと考えられます。
どれも本書が語る「事後に最善を尽くす」を、小さな手順に落としたものです。よくある失敗は、目に見える事象だけを直すこと、多様な人材を集めて安心すること、正しい意思決定を探し続けることの3つだと本書は整理しています。
合わせて読みたい
本書の論点を別の角度から補う4冊を挙げます。
『恐れのない組織』エイミー・C・エドモンドソン｜沈黙は、いちばん安全で、いちばん危険な選択 心理的安全性の概念を体系化した一冊として、本書でも関連書に挙がっています。4つの不安がチームの中でどう働くのかを、一冊かけて確かめたい人に向きます。
『最難関のリーダーシップ』ロナルド・ハイフェッツ 適応型リーダーシップの理論的な土台を学べます。本書が実践寄りに整理した概念の出どころを知りたいときに手に取りたいです。
『ファスト＆スロー（上）』ダニエル・カーネマン氏｜あなたの直感は、思ったより当てにならない 意思決定におけるバイアスを理解するための古典として紹介されています。プレモーテムが何を避けようとしているのかを、人間の判断の癖から捉え直せます。
『学習する組織』ピーター・センゲ システム思考と組織学習の関係を深く扱います。氷山モデルの構造の層を、組織全体の学びにつなげて考えたい人に合います。
